Предположим, организация имеет две торговые точки (магазины) с различным товарным ассортиментом: в одной продают ковровые покрытия, в другой – обои. Система заработной платы у них одинаковая: это процент от валовой выручки, что и является в чистом виде комиссионной системой оплаты труда. Проблема в том, что при одинаковой трудоемкости каждой продажи (показать, уговорить, оформить) валовая выручка в магазине ковровых покрытий больше. Сказывается дороговизна коврового покрытия по сравнению с обоями. Как же выйти из этой ситуации?
В качестве первоначального решения продавцам магазина обоев был директивно установлен бóльший процент от валовой выручки (оборота), чем продавцам ковровых покрытий. В результате таких манипуляций недовольны теперь продавцы ковровых покрытий: на каком основании? чем мы хуже?
Очевидно, что проблема в данной ситуации базируется на следующем противоречии: оборот магазинов объективно разный, а система стимулирования должна быть одинаковой. Так как магазин ковровых покрытий по обороту лидирует, то получается, что и его выручка, и пропорциональная ей зарплата являются эталоном для магазина обоев. Причем эталоном, недостижимым для продавцов обоев. Очевидно, магазину обоев нужен другой эталон, не связанный с магазином ковров.
Для решения проблемы установим для каждого магазина свои эталоны сразу по двум параметрам: эталон по обороту и эталон по числу продаж. В магазине ковровых покрытий больше оборот, но число продаж больше в магазине обоев, так что каждому приходится работать в соответствии со своим эталоном. Теперь, когда есть разные эталоны, можно сравнивать с ними факты, т.е. на сколько процентов выполнена норма. При этом результативность – это отношение фактического результата к эталонному:
Результативность = Факт / Эталон.
Пример
Продавцам магазина ковровых покрытий установлены следующие эталоны:
– объем выручки за месяц – 20 000 руб.;
– число (количество продаж) – 100 единиц изделий.
Продавцам магазина обоев установлены следующие эталоны:
– объем выручки за месяц – 14 000 руб.;
– число (количество продаж) – 1 000 единиц изделий.
По итогам месяца каждым из магазинов были достигнуты следующие результаты:
– продавцами магазина ковровых покрытий было реализовано товаров на сумму 17 600 руб. при проданных 103 единицах изделий;
– продавцами магазина обоев было реализовано товаров на сумму 13 400 руб. при проданных 970 единицах изделий.
Результативность работы магазина ковровых покрытий (за месяц) составила:
– по объему выручки – 0,88 (17 600 / 20 000);
– по числу продаж – 1,03 (103 / 100 × 100).
Результативность работы магазина обоев (за месяц) составила:
– по объему выручки – 0,96 (13 400 / 14 000);
– по числу продаж – 0,97 (970 / 1 000).
При этом допустим, что общая результативность в данном случае согласно заранее определенным в ЛНПА этой организации условиям оплаты подсчитывается как произведение результативности по обороту и результативности по числу продаж, умноженное на 100.
Таким образом, общая результативность работы составит:
– в магазине ковровых покрытий – 90,6 % (0,88 × 1,03 × 100);
– в магазине обоев – 93,1 % (0,96 × 0,97 × 100).
Для наглядности сведем полученные данные в табл. 1 и 2.
Таблица 1
Результаты работы магазина ковровых покрытий (за месяц)
Таблица 2
Результаты работы магазина обоев (за месяц)
При этом продавцам обоих магазинов установлена единая система оплаты труда, основанная на комиссионном вознаграждении, выраженном в процентах от объема продаж, который напрямую зависит от достигнутого уровня общей результативности (см. табл. 3).
Таблица 3
Зависимость размера вознаграждения от уровня достигнутой результативности
Таким образом, размер вознаграждения продавцам магазинов от объема реализованного товара составит:
– в магазине ковровых покрытий – 3 %;
– в магазине обоев – 4,5 %.
Соотношение заработной платы продавцов этих магазинов сложится следующим образом (см. табл. 4):
Таблица 4
Расчет заработной платы продавцов магазинов ковровых покрытий и обоев
Наниматель (или специалист, на которого возложены обязательства по разработке и оптимизации системы оплаты труда) вправе сам определить степень справедливости того или иного математического действия с показателями результативности по обороту и результативности по числу продаж с учетом нюансов применения данной системы в конкретной организации. Возможно, есть необходимость расставить приоритеты по видам критериев результативности, приняв один как наиболее важный и первостепенный и наделив его большим удельным весом влияния на конечный показатель общей результативности.
Таким образом, можно сказать, что сегодня руководство коммерческой организации при помощи комиссионной оплаты труда имеет возможность адекватно оценить и вознаградить трудовые усилия работников, занятых реализацией товаров и услуг.
