Экономисту на заметку: практика применения суммарных методов грейдирования

Небольшая организация по продаже канцелярских товаров с численностью 10 человек задумалась о грейдировании.

Что можно им предложить? Можно пойти сложным путем – максимально детально изучить все должности, провести глубокую аналитику и т.п., но это не имеет смысла, так как сотрудников мало и их задачи часто корректируются, компания быстро будет расти в ближайшее время, а значит, и профили должностей, и их список будут постоянно меняться. На основании этого решено остановиться на простом пути – использовании суммарных методов грейдирования.

Вначале рассмотрим использование метода рядов для данной ситуации.

Под методом рядов мы понимаем прямое ранжирование, присвоение некому имеющемуся иерархическому списку (от наименее значимой к наиболее значимой должности) рангов.

Итак, вначале с руководителем определяем критерии, по которым будем оценивать каждую должность. В итоговом наборе оказались следующие факторы: ответственность, самостоятельность, критичность ошибок, коммуникативная нагрузка, уровень физической нагрузки. Оценивать решили по 5-балльной шкале. Значит, максимальная оценка должности могла быть 25 баллов (5 критериев × 5 баллов).

В результате проработки имеющихся должностей получили такую картину (см. табл. 1):

Таблица 1

Затем соответственно набранным баллам присвоили грейды и определили вилки выплат с учетом оклада, компенсаций и т.п. (см. табл. 2):

Таблица 2

Таким образом, для вновь прибывших устанавливался уровень оплаты труда по нижнему значению диапазона в соответствии с грейдом, а далее сумма может расти в рамках грейда. Нематериальные стимулы в организации (при их наличии) можно также распределить на основе сформированной системы.

Теперь рассмотрим применение для рассматриваемой ситуации другого суммарного метода – квалификационного.

Квалификационный метод предполагает формирование классов (рабочие, служащие и т.п.), а затем в эти классы включаются конкретные должности. Далее мы сравниваем должности между собой для определения диапазона баллов. Менеджеры определяют важность должностей исходя из текущих задач. Если они считают какую-то должность важнее – ставят «+», если нет – ставят «–».

В результате сравнения имеющихся в организации должностей получаем следующее (см. табл. 3):

Таблица 3

После сравнения должностей и присвоения им баллов мы распределяем должности по сформированным классам: водителя и кладовщика – в «Рабочие» с диапазоном баллов 0–1, заведующего складом, менеджера по работе с клиентами и бухгалтера – в класс «Служащие» с диапазоном баллов 2–4 и т.д.

Классам присваиваем грейды и вилки зарплат (см. табл. 4):

Таблица 4

Данный метод требует примерно тех же трудозатрат, что и метод рядов, но он менее информативен и объективен, чем первый.

Полезный совет

Не стоит применять грейдирование в компаниях, где нет большого спектра уникальных должностей, в компаниях с неопределенной стратегией и целями, с нечеткими и неотрегулированными бизнес-процессами, а также если компания быстро развивается и только выходит на рынок. Затраты ресурсов на анализ, адаптацию и внедрение системы не оправдают себя по целому ряду причин. Например, при активном росте компании систему придется часто адаптировать, изменять и усиленно поддерживать в актуальном состоянии.