Норма управляемости – это установленная численность работников или структурных подразделений, которые должны быть непосредственно подчинены одному руководителю. Она позволяет рационально и эффективно организовать работу аппарата управления.
Справочно:
к категории «Руководители» относятся служащие, в рамках определенных полномочий осуществляющие организационнораспорядительные (руководящие, организующие, направляющие, координирующие и контролирующие) функции применительно к организации, соответствующим структурным (обособленным) подразделениям, работникам, направлениям деятельности.
В настоящее время законодательство о труде не содержит обязательных норм при создании структурных подразделений.
Сведения о нормах управляемости содержатся в Общих положениях ЕКСД, а также в Рекомендациях № 25.
Документ:
Общие положения Единого квалификационного справочника должностей служащих, утвержденные постановлением Минтруда и соцзащиты Республики Беларусь от 02.01.2012 № 1 (далее – Общие положения ЕКСД).
Документ:
Рекомендации по разработке примерных структур и штатных нормативов численности работников аппарата управления коммерческих организаций государственной формы собственности и организаций с долей собственности государства в их уставных фондах более 50 процентов, утвержденные постановлением Минтруда и соцзащиты Республики Беларусь от 09.03.2004 № 25 (далее – Рекомендации № 25).
Так, при разработке структуры рекомендуется учитывать следующие нормы управляемости (п. 14 Рекомендаций № 25):
– управление, служба создаются при численности работников в их штате не менее 7 человек, включая должность руководителя;
– отдел создается при численности работников в его штате не менее 4 человек, включая должность руководителя;
– сектор (бюро, группа) создается при численности работников в его штате не менее 3 человек, включая должность руководителя.
В такой же редакции нормы управляемости изложены в п. 10 Общих положений ЕКСД.
Данные нормы носят рекомендательный характер, поскольку, например, в Общих положениях ЕКСД указано, что «наниматели могут предусматривать следующие нормы управляемости, если иное не установлено законодательством», что означает, что нормы управляемости являются рекомендательными для коммерческих организаций независимо от формы собственности.
Таким образом, наниматель самостоятельно с учетом осуществляемых видов экономической деятельности, особенностей организационной структуры и т.д. при создании структурных подразделений может устанавливать в локальном правовом акте свои нормы управляемости.
Например, такими нормами могут быть для руководителя предприятия и его заместителей – 5–10 человек, для управляющих отделениями, начальников цехов, производственных участков – 4–8 человек, для бригадиров – 20–30 человек.
Существуют подходы, когда нормы управляемости ставят в зависимость от степени стандартизации процессов. В этом случае нормы управляемости могут иметь следующий вид:
Практика показывает, что диапазон норм управляемости весьма широк и определяется многими факторами. Однако в общем случае можно вывести следующую зависимость: если менеджер постоянно тесно взаимодействует со своими подчиненными, норма управляемости невелика, в тех случаях, когда такая необходимость отсутствует, норма может быть увеличена.
К факторам, влияющим на увеличение нормы управляемости, принято относить следующие:
1) стабильный, рутинный характер поручаемых подчиненным заданий;
2) все подчиненные находятся в одном помещении;
3) сотрудники весьма опытны, жесткий контроль над их деятельностью нецелесообразен;
4) выполнение рабочих заданий регламентируется правилами и процедурами;
5) отсутствует острая необходимость в осуществлении не связанных с непосредственным управлением персоналом функций (координации действий с другими отделами или планирования).
Один из самых обоснованных подходов к определению норм управляемости – это определение их на основе проектирования рациональной технологии управления и расчета трудоемкости операций, выполняемых руководителем.
Все виды работ, выполняемых управленческим персоналом, условно можно разделить на четыре группы:
1) проектная работа – стратегическое планирование, меры по улучшению качества продукции, увеличение производительности труда, снижение себестоимости, повышение культуры производства;
2) оперативная работа – текущая работа, направленная на выполнение сменных заданий, контроль производственной дисциплины, выполнение правил техники безопасности;
3) работа с персоналом – проведение инструктажа, обсуждение проблем, связанных с заработной платой, приемом, увольнением и др.;
4) внешние связи – осуществление взаимодействия со сторонними организациями по финансовым, техническим, экологическим вопросам, а также по вопросам сырья, расходных материалов, логистике и т.д.
Для расчета фактической трудоемкости работ (Тф) необходимо определить, какие типовые виды работ выполняет руководитель в течение определенного периода, сколько времени он тратит на них и какова частота их повторения. Для этого необходимы соответствующие наблюдения и нормативы. Рассмотрим пример расчета загрузки мастера производственного участка (см. таблицу).
Расчет трудоемкости работ, выполняемых мастером производственного участка в течение месяца
|
№ п/п |
Вид работы |
Время на выполнение единицы работы, мин |
Количество единиц работы за плановый период |
Трудоемкость работ, мин |
|
Оперативная работа |
||||
|
1 |
Контроль приема/сдачи смены, обход участка |
20 |
15 |
300 |
|
2 |
Поиск сменного персонала в случае невыхода на работу |
30 |
4 |
120 |
|
3 |
Оперативное совещание у начальника производства |
45 |
15 |
675 |
|
4 |
Обход рабочих мест с начальником производства |
20 |
14 |
280 |
|
5 |
Оперативное совещание по контролю качества выпускаемой продукции |
30 |
13 |
390 |
|
6 |
Работа в цехе: наблюдение за ходом технологического процесса, контроль за правильностью заполнения сменной отчетности |
238 |
15 |
3 570 |
|
7 |
Формирование производственного задания для ночной смены |
30 |
15 |
450 |
|
8 |
Составление отчета о проделанной за смену работе |
20 |
15 |
300 |
|
9 |
Организация погрузочно-разгрузочных работ в выходные и праздничные дни |
30 |
3 |
90 |
|
10 |
Работа с плановыми и регламентными документами, сменными отчетами |
20 |
4 |
80 |
|
11 |
Вызов специалистов и организация аварийных работ в выходные и праздничные дни |
40 |
2 |
80 |
|
12 |
Анализ качества заготовки (сырья) |
50 |
3 |
150 |
|
13 |
Обсуждение с ОТК вопросов качества поставляемого сырья и выпускаемой продукции |
30 |
2 |
60 |
|
Проектная работа |
||||
|
14 |
Обсуждение с начальником производства, механиками планов реконструкции и модернизации элементов производства |
45 |
7 |
315 |
|
15 |
Выполнение работ по модернизации производственного участка, монтаж/установка новых элементов в действующие производственные линии |
240 |
2 |
480 |
|
Контакты с персоналом |
||||
|
16 |
Проведение инструктажа, выдача заданий |
35 |
10 |
350 |
|
17 |
Проведение воспитательных бесед с подчиненными |
20 |
3 |
60 |
|
18 |
Обсуждение с подчиненными вопросов, не относящихся к работе |
30 |
6 |
180 |
|
Внешние связи |
||||
|
19 |
Входящие/исходящие телефонные звонки |
3 |
100 |
300 |
|
20 |
Другие работы |
– |
– |
150 |
|
ИТОГО |
|
|
8 380 |
|
В приведенной таблице определена фактическая трудоемкость работ мастера участка Тф = 8 380 мин. Предположим, что фактическая норма управляемости Ну = 15 человек и месячный фонд времени мастера Фм = 9 900 мин, или 165 ч. При таких условиях коэффициент использования фонда времени или коэффициент загрузки мастера составит:
Такая величина коэффициента загрузки мастера для рассматриваемых условий является допустимой, т.е. данная норма управляемости будет правильной.
Справочно:
критический минимум коэффициента загрузки принято считать 0,7, значения ниже данного показателя могут свидетельствовать о значительной недогруженности руководителя. Норма коэффициента загрузки руководителя – 1.
Также для расчета норм управляемости можно использовать формулу Розенкранца:
Ч = (mi × ti / T) × Кнрв,
где mi – среднее количество определенных действий в рамках i-го вида работ за установленный период;
ti – время, необходимое для выполнения одного действия в рамках i-го вида организационно-управленческих работ;
T – рабочее время одного сотрудника согласно трудовому договору за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;
Кнрв – коэффициент необходимого распределения времени.
Пример
Поставлена задача – определить, какое число руководителей отдела продаж будет оптимальным.
Для начала нам необходимо выяснить, какие наиболее важные для работы действия должен выполнять линейный руководитель, за какое время и с какой интенсивностью. Предположим, нам удалось сосчитать количество таких операций. Типовых операций по управлению продажами за месяц – 60 (примерно 3 серьезных дела ежедневно). Затем умножим это количество на среднюю продолжительность операции – 3,5 ч, разделим на 164 рабочих часа в месяц и дадим еще небольшой запас (перекур, туалет, чашка кофе, неожиданно возникшие незапланированные дела – обычно повышающий коэффициент 1,5) – и получим, сколько руководителей требуется этому подразделению.
(60 × 3,5 ч / 164 ч) × 1,5 = 1,92 руководителя.
Получили почти 2 руководителя, но они будут немного недогружены работой.
Важно!
В практике современного менеджмента решение проблемы с нормированием управляемости привело к формированию двух типов масштаба управляемости – узкого и широкого.
Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя, что способствует формированию «высоких структур» с повышенным числом уровней управления. Преимуществом таких структур является уменьшение управленческой нагрузки, что предоставляет менеджерам дополнительное время на решение важных стратегических задач. Недостаток – рост уровней управления и управленческих расходов.
Широкий масштаб управляемости предполагает максимально возможное оптимальное количество подчиненных у одного руководителя, что позволяет сформировать более «плоскую» структуру управления с меньшим числом звеньев. Это упрощает процесс коммуникаций и снижает управленческие расходы. В целях уменьшения управленческой нагрузки на руководителя осуществляется процесс децентрализации системы управления.
