29 июля 2020

Проверочный список: Структурные компоненты бонусной системы премирования

Формирование бонусной системы включает следующие структурные компоненты:

1. Сквозная система целевых показателей, предусмотренных бизнес-планом коммерческой организации в целом, для включения в бонусное премирование.

Установление сквозной системы целевых показателей предполагает четкое определение бизнес-целей для всей коммерческой организации и их декомпозиции для структурных подразделений и конкретных работников. Для эффективного и содержательного целеполагания используется современный управленческий метод BSC – разработка системы сбалансированных показателей.

Так называемая декомпозиция целей проводится до начала планируемого периода и представляет собой перенос и сопряжение целевых показателей коммерческой организации в целом из бизнес-плана на уровень бизнес-подразделений (цеха, отделы), внутри последних – на производственные бригады, группы и затем на уровень работника. В систему бонусного премирования могут включаться несколько ключевых целей, выражающих задачи экономической и производственной деятельности субъекта бонусного премирования.

Справочно:
система целей включает 4 возможных уровня целей: цели коммерческой организации, цели структурных подразделений (служба, цех, отдел), процессные или групповые (бригадные) цели, индивидуальные цели. Бонусная программа для конкретных подразделений и групп работников в локальных нормативных правовых актах организации конкретизирует используемые уровни целеполагания.

Часто производственные цели на практике являются для менеджеров и их подчиненных недостаточно понимаемыми или неправильно осознаваемыми. Ориентация на ошибочные цели приводит к неудачам. Возможно также, что стратегические цели не совпадают с установленными частичными целями, достижение которых поощряется через бонусное премирование.

Пример. Установление целевых показателей результативности цеха на основе декомпозиции общих бизнес-целей организации

Действующие положение о премировании работников цеха по сборке гидравлических насосов предусматривает их премирование за увеличение объемов производства в отчетном году по сравнению с соответствующим периодом 2019 г., для чего может привлекаться дополнительная рабочая сила либо использоваться работа в сверхурочное время с повышенной оплатой.

В то же время в бизнес-плане коммерческой организации на 2020 г. приняты в качестве бизнес-целей «рост производительности труда на 3 %», «снижение уровня затрат на производство и реализацию продукции до 96 %». Выполнение этих целей должно обеспечиваться и мероприятиями по оптимизации производственных процессов и сокращению непроизводительных расходов.

При введении бонусной системы для работников цеха по сборке насосов следует выбрать в качестве целевых показателей результативности показатели, установленные на основе декомпозиции общих бизнес-целей, например:

– увеличение на 5 % базовой производительности труда, рассчитываемой как отношение объема производимой продукции, выраженной в нормативной трудоемкости, к среднесписочной численности работников цеха;

– сокращение уровня цеховых затрат в стоимостном измерении до 95 %.

2. Перечень субъектов, включенных в систему бонусного премирования (отдельные работники, бригады, структурные подразделения, проектная группа, организация в целом).

Субъектами бонусного премирования могут быть различные группы работников:

A. Топ-менеджеры и работники коммерческих подразделений, от которых зависит экономический и финансовый результат организации;

B. Работники проектных групп, например, по развитию новых продуктов (подразделений), по модернизации производственного объекта и т.д.;

C. Руководители и специалисты ключевых подразделений, оказывающие прямое влияние на создание бизнес-результата;

D. Работники поддерживающих и обеспечивающих подразделений коммерческой организации;

E. Работники производственных бригад и групп по сервисному обслуживанию и др.

3. Временной период премирования.

Премирование может быть единовременным, ежемесячным, квартальным, полугодовым, годовым и др.

Временной период для определения бонусов устанавливается для разных групп работников с учетом общего периода целеполагания, а также времени получения промежуточных результатов.

Например, срок действия оперативных целей касается периода одного или нескольких месяцев, текущих – квартала, полугодия или года, стратегических − более года (2, 3, 5 лет). Отсюда периодичность выплаты бонусного вознаграждения может охватывать несколько лет, год, квартал, несколько месяцев, месяц, период выполнения проекта.

4. Дифференцированные размеры денежных бонусов и форма взаимосвязи между степенью достижения целей и величиной бонусного вознаграждения.

При дифференциации размеров денежного бонуса решаются следующие вопросы:

– устанавливается базовый размер бонуса;

– определяется относительный вес бонусного вознаграждения за достижение групповых целей и частичных целей;

– рассчитывается степень достижения количественных и качественных (оценочных) целевых показателей;

– определяется фактический размер бонуса в зависимости от степени достижения целей.

Базовый размер бонуса устанавливается в абсолютной сумме либо в относительной величине к тарифной ставке (окладу) работника и дифференцируется по группам ответственности, например: группа А – 100 %, группа B – 80 %, группа C – 60 % и т.д.

Далее базовый размер дифференцируется по уровням целеполагания, а также конкретным целевым показателям путем определения веса целевого бонуса.

Например, бонусный план начальника цеха по сборке гидравлических насосов предполагает следующую структуру бонуса по целевым уровням:

20 % – за достижение целей коммерческой организации;

60 % – за достижение цеховых целей;

20 % – за достижение индивидуальных целей.

В свою очередь, общий вес бонуса в 60 % за достижение всех цеховых целей состоит из следующего веса целевых бонусов:

30 % − за рост базовой выработки на одного работника;

20 % − за снижение цеховых затрат;

10 % − за удельный вес новой продукции.

Степень достижения цели рассчитывается как отношение фактически достигнутого уровня целевого показателя и уровня, определенного установленной целью. В целях бонусного премирования степень достижения количественно измеряемых показателей может определяться в виде сквозной относительной величины (например, 97 %, 98 %, 99 %, 100 %, 101 % и т.д.) либо интервальной величины (например, 0 %, 80 %, 100 %, 120 %). При этом размер оплачиваемого бонуса привязывается к минимальному, нормальному или максимальному уровню достижения каждой из установленных целей в соответствующих интервалах (см. табл.). Это означает, что выполнение установленных целевых показателей на ожидаемом (нормальном) уровне оплачивается в рамках установленного бонусного бюджета, значительное перевыполнение – в повышенном размере, а минимально приемлемый интервал выполнения – в пониженном размере (см. табл.).

Таблица

Дифференциация бонуса в зависимости от степени достижения установленных целей

Степень выполнения качественных (оценочных) целевых показателей выражается 0 % – если цель не выполнена, и 100 % – если цель выполнена.

Например, целевое задание «освоить дополнительную смежную квалификацию» может быть оценено, как выполненное на 100 % – если решением аттестационной (тарифной) комиссии работнику присвоена соответствующая профессия (должность), или выполненное на 0 % – при отсутствии такого решения.

Тимофей Грибанов, экономист

Если вы заметили ошибку в тексте новости, пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter

Поделись статьёй со своими коллегами!

Наверх

You can highlight and get a piece of text that will get a unique link in your browser.