Что нужно понимать, разрабатывая систему мотивации для рабочих предприятия:
1. Рабочих крайне мало мотивируют речи о стратегии, планах и целях компании, приберегите это для менеджеров.
2. Главный мотиватор рабочего – гарантированная оплата труда.
3. Главный критерий лояльности – размер заработной платы.
4. Рабочих мотивирует материальная оценка их квалификации.
5. Лояльность рабочего легко подрывается обманом в части начисления выплат.
Пример . В штате небольшого частного предприятия по изготовлению изделий из металлического профиля состоят 14 рабочих. Зарплаты выше среднерыночных. Есть постоянная часть, состоящая из оклада в размере 800–1 000 руб., доплаты за квалификацию (100–150 руб.) и доплаты за выслугу лет (100 руб. за каждый год работы). Предусмотрена и материальная мотивация в размере 30 % оклада за выполнение плана при соблюдении качества. За превышение плана предусмотрены дополнительные выплаты.
По сути, сотрудники гарантированно получают ежемесячную зарплату не менее 1 240 руб.
Недавно был получен очень крупный и срочный заказ. Из-за сжатых сроков – 2 недели – на общем собрании было решено сократить перерывы, что в целом по дню давало дополнительный час работы, который руководство пообещало оплатить в двойном размере исходя из зарплаты за последний месяц. Естественно, все рабочие предвкушали хороший заработок: выплату за перевыполнение плана и доплату за часы в размере не менее 211 руб.:
1 240 / 22 / 8 = 7,05 руб. (среднечасовой заработок);
7,05 × 15 × 2 = 211,36 руб. (доплата за сверхурочную работу).
В итоге за 15 ударных рабочих дней работникам заплатили все, кроме оплаты «лишних» часов работы. «Экономия» фирмы составила чуть более 3,5 тыс. руб. при прибыли около 21 000 руб.
Рабочие не уволились, но доверие к руководству было утрачено. На очередное предложение ударно поработать рабочие ответили отказом. Заказ вовремя выполнить не успели, что привело к потере не только части прибыли, но и к репутационным издержкам.
6. Рабочие уважают разумный и справедливый контроль дисциплины, правил поведения и норм, принятых на предприятии.
7. С рабочими эффективно работает и система штрафов, если она четкая и понятная этой категории работников.
8. Необходимо закладывать в мотивационные системы показатели по количеству брака, снижению издержек и безопасности труда.
Пример 2. В частном ателье по пошиву верхней одежды применяется сдельная оплата труда. Пошив осуществляет бригада, в которой каждый сотрудник выполняет определенную операцию. На каждую операцию установлены расценки в зависимости от сложности. Есть и дневной норматив. Премия предусмотрена за перевыполнение норматива в размере 25 % от стоимости выполняемой операции. Но расценки небольшие, сотрудникам очень важно перевыполнять план для получения приемлемой заработной платы, и они идут на различные ухищрения для ускорения работы, нарушая при этом технологию проведения работ. В результате имеем регулярные поломки машинных игл и других частей швейной машинки, перерасход ниток, недовольство клиентов из-за низкого качества готового изделия. Все это ведет к финансовым потерям.
Попытки применения штрафов лишь привели к уходу специалистов. Тогда руководство изменило свой подход. Выяснилось, что совокупные потери составляют от 10 % до 18 % от прибыли. Было решено поднять расценки в среднем на 10 % и выплачивать премию не просто за перевыполнение плана, но и за соблюдение при этом технологии и техники безопасности. То есть премию получить нельзя при обнаружении нарушений, причем не только в этом месяце, но в течение квартала. В течение 8 месяцев наблюдается повышение качества изделий без потери производительности. Также снизилось количество поломок оборудования и мелких производственных травм.
9. Старайтесь применять индивидуальный подход к каждому рабочему, насколько это возможно в рамках вашей организации.
10. Особенно важно выделять и поощрять уникальных, дефицитных сотрудников.
Пример 3. В штате прачечной, специализирующейся на чистке дорогостоящих изделий, состоят несколько уникальных опытных специалистов. Некоторые работы можно поручить только им. Их заработная плата состоит из постоянной части – около 70 % и переменной в размере 30 %, которые зависят от ряда показателей, таких как скорость и качество, как и у остальных работников. Размер постоянной части зависит от квалификации, стажа и выполняемых операций.
Для мотивации уникальных сотрудников, помимо стандартной премии, было решено ввести дополнительную выплату в виде процента от стоимости заказов, которые обрабатывают именно эти специалисты. Размер этого бонуса составляет 15 % от стоимости заказа. Так компания не только страхует себя от потери ценных кадров, но и стимулирует их работать быстро, качественно, а также мотивирует повышение квалификации остальных работников.
11. Не забывайте поощрять передовиков и наставников.
Пример 4. На предприятии по производству бытовых товаров в одном из цехов не выполняется план. Штат укомплектован полностью, нормы труда – реальные, оборудование – современное, зарплата – конкурентоспособная. При этом постоянная часть зарплаты составляет 82 %, а 12 % переменной части выплачиваются, если рабочий перевыполняет план не менее чем на 10 %.
Очевидно, что все сотрудники работают медленно, даже те, кто недавно числился в передовиках. Оказалось, что передовиков отправляют на помощь отстающим. Получается, эффективнее всех работающие сотрудники вместо зарабатывания премии за перевыполнение плана работают за себя и за отстающего коллегу, и все получают одинаковую зарплату. Поэтому лучшие сотрудники старались работать с такой скоростью, чтобы выполнить план и не более, зная, что и так получат приемлемую зарплату.
Руководство не стало уменьшать размер постоянной части. С целью стимулирования производительности оно ввело повышающие коэффициенты к переменной части зарплаты:
– 1,2 – за перевыполнение плана на каждые следующие 10 %;
– 1,3 – за регулярную помощь отстающим рабочим.
Так предприятие добилось выполнения плана всеми сотрудниками, повышения скорости работы отстающих рабочих и перевыполнения плана лучшими работниками. Также через 6 месяцев был получен и незапланированный бонус для руководства, так как сотрудники, стремясь увеличить количество выдаваемой продукции, оптимизировали несколько бизнес-процессов, что привело к заметной экономии времени и финансов.
