Методы, позволяющие оценивать нагрузку персонала

Для проведения оценки и анализа загруженности может использоваться ряд методов, но их выбор должен осуществляться исходя из специфики деятельности оцениваемых должностей (например, не получится использовать программное обеспечение для учета рабочего времени на рабочем месте, если в обязанности не входит работа с компьютером).

Предлагаются следующие методы оценки загрузки персонала:

1. Наблюдение за работой персонала. Оно осуществляется с помощью методов изучения затрат рабочего времени – фотографии рабочего времени или хронометража.

При этом руководство назначает ответственных наблюдателей из числа сотрудников, которые фиксируют этапы работы своих коллег (фотография/хронометраж), либо подчиненные самостоятельно ведут записи, отмечая, сколько времени потратили на выполнение тех или иных обязанностей (самофотография).

Рассмотрим пример 1.

Пример 1

Допустим, у нас есть подразделение, отвечающее за уборку помещений и прилегающих территорий, так называемый клининговый персонал. Возьмем технологическую программу уборки нескольких выборочных зон, далее проведем хронометраж (замеры), сколько времени тратят в новой ситуации работники на разные операции, суммируем и получаем общее время выполнения работ.

Далее анализируем и делаем выводы.

Технологическая программа уборки объекта и временные затраты на операции (см. табл. 1 на с. 18–19):

1) уборка высокоуровневых поверхностей производится на высоте:

– для ежедневной комплексной и поддерживающей программы – не более 1,7 м;

– для еженедельной комплексной программы – от 1,7 м до 2,2 м;

2) еженедельная, ежедневная, с понедельника по субботу.

Таблица 1

Технологическая программа уборки

На основании карты сделаем сводную таблицу по затратам труда на уборку (см. табл. 2). При этом мы учитываем трудоемкость ежедневных операций и операций, выполняемых с определенной периодичностью.

Таблица 2

Сводная таблица затрат труда на комплексную уборку

Предположим, указанный объем работ у нас выполняют 2 человека. Далее рассчитаем, достаточна ли загрузка этих 2 человек на полный рабочий день:

2 820,9 / 2 032 × 1,15 = 1,6 чел.,

где 1,15 – коэффициент невыходов.

Следовательно, у нас работает 2 человека, а нагрузка составляет 1,6 чел. Таким образом, с загруженностью двух данных сотрудников не все в порядке, следует поручить им дополнительный объем работ.

Теперь смоделируем ситуацию, что за период кризисных обстоятельств было принято решение о продаже моющей машины. Из приведенной техно­логической карты мы видим, что в зонах 2 и 3 (производственные помещения) уборка полов проводилась с помощью моющей машины. В измененной ситуации работники клинингового подразделения должны будут на площади 8,36 тыс. м² проводить влажную уборку ручным способом. После проведения хронометража времени на уборку ручным способом выявлено, что уборка зоны 2 составляет 11,4 чел.-ч, а уборка зоны 3 – 9,7 чел.-ч.

Составим табл. 3, в которой рассчитаем затраты времени на ручную уборку, а в табл. 4 – затраты времени, которые были необходимы на машинную уборку.

Таблица 3

Затраты времени на ручную уборку зоны 2 и 3

Таблица 4

Затраты времени на машинную уборку зоны 2 и 3

Расчет дополнительных уборщиков:

(5 291 – 452,3) / 2 032 × 1,15 = 2,7 чел.

Всего же потребуется уборщиков:

1,6 + 2,7 = 4,3 чел.

Другая ситуация. Руководство приняло решение один цех разукомплектовать и сдать в аренду, например зона 3 уходит из технологической карты. Значит, у уборщиков уменьшится объем работы. Возникает необходимость пересчета численности работников.
Как видно из табл. 2, трудоемкость уборки зоны 3 в год составляет 112,7 чел.-ч. Тогда потребность в уборщиках составит:

(2 820,9 – 112,7) / 2 032 × 1,15 = 1,5 чел.

2. Метод тестирования/интервью.

Суть этого метода состоит в том, что сотрудники сами заполняют специальные анкеты или отвечают на ряд устных вопросов. Главная задача – выявить уровень ответственности сотрудника и реальный активный объем задач, который он решает.

Два озвученных метода легки в применении, но имеют недостатки, которые надо учитывать при подготовке и проведении – субъективность и неэффективное использование времени.

3. Цифровые программы (автоматизированные системы) по учету рабочего времени, которые оценивают загруженность персонала и анализируют структуру компании.

4. Анализ результативности деятельности – самый простой способ наблюдения за работой персонала.

Пример 3

В отделе сбыта 7 человек: 1 руководитель, 2 опытных менеджера со стабильно высокой результативностью, 3 менеджера с посредственными показателями и 1 контролер.

Приступаем к анализу. Ключевой сотрудник – руководитель – постоянно держит высокий уровень продаж и умеет готовить качественных менеджеров по продажам. Два опытных результативных менеджера выполняют 78 % плана подразделения. Три менеджера по продажам, на долю которых приходятся остальные 22 % продаж отдела, учиться не хотят, являются неэффективными, так как на них расходов больше, чем их результативность. На этих троих менеджеров выделен 1 контролер, следящий за качеством работы и обучением. Соответственно это дополнительный сотрудник, без которого в ситуации кризиса или таких контрольно-обучающих функций можно обойтись.

Таким образом, в данном отделе сбыта можно поработать с загруженностью трех человек и пересмотреть их функционал и место в компании. А с тремя менеджерами с посредственными показателями и одним конт­ролером можно распрощаться.  

Добавим, что функции/операции, которые подлежат нормированию первично, выбираются по принципу Парето: минимум вложений должен дать максимум результата. Только после решения одной проблемы – анализа функции/операции – можно переходить к другой, т.е. оценивать целесообразность нормирования, а затем определить и установить причины, мешающие выполнять установленные нормы.

При этом не надо браться за анализ затрат труда, которые незначительны в сложившейся ситуации, так как результат пересмот­ра нормы будет минимален, а сил и времени потратите много.

Ольга Тропина, эксперт в области кадрового менеджмента