Шаг 1. Начинать стоит с постановки целей организации. Без четких целей трудно понять, куда движется компания, чего она хочет достичь и какими способами. А значит, непонятно, какие действия и достижения сотрудников следует поощрять.
Проиллюстрируем на очередном примере, что происходит, когда эти базовые принципы не соблюдаются.
Пример
В компании со штатом более 1 500 сотрудников руководители задались вопросом справедливой оплаты труда. Но вопрос возникает, лишь когда поступают просьбы о повышении заработной платы очередному работнику или о премировании коллектива. Интересует собственников и руководителей один момент: а не переплачивают ли они? Каждый раз приходится собирать и анализировать большой объем информации для принятия относительно обоснованного решения.
Возникла идея ввести систему грейдирования, которая позволит определить и размер постоянной части зарплаты работников, и уровень материальных выплат, и методы нематериального стимулирования труда.
Как и положено, начать попытались с определения стратегии и целей компании. Единственное, что удалось получить от собственников, – это идею «заработать побольше денег», а из качеств к поощрению выделили «преданность компании», выражающуюся в стаже работы в этой организации.
Тогда получается, что все сотрудники компании должны получить, как минимум, премию по итогам года, если компания заработала хоть на 1 руб. больше, чем в прошлом году, а сотрудник проработал в компании не менее года. Как при этом сотрудник повлиял на рост дохода компании, не имеет значения.
Минимальный размер премии рекомендуется не ниже 20 % от заработной платы. Даже если взять минимальную зарплату в компании 500 руб. и количество сотрудников со стажем от года в 1 200 человек, то сумма премий составит от 120 000 руб. И это за увеличение дохода в 1 руб.?!
Аргументы руководство услышало, в настоящее время идет работа с экспертами по формулировке стратегии, целей и подготовке к построению системы грейдирования.
Шаг 2. На основании стратегии формулируются показатели результативности деятельности предприятия и цели премирования.
Например, если цель – увеличить объем продаж, то показатель результативности – процент прироста объема продаж.
Шаг 3. Теперь можно сформулировать общее основание для премирования и определить влияние разных групп работников на показатель результативности организации.
Группы формируются по способу влияния на показатель результативности работы компании:
– менеджеры, непосредственно влияющие на результат;
– специалисты, влияющие на прибыль компании;
– сотрудники, обеспечивающие процессы и оказывающие поддержку первым двум группам сотрудников, но напрямую на результат и прибыль не влияющие;
– работники, никак не влияющие на бизнес-процессы организации.
Шаг 4. Также необходимо решить, какие премии будут выплачиваться всем сотрудникам, а какие – только определенным группам работников.
Шаг 5. Далее для каждой из групп нужно определить соотношение постоянной и переменной частей заработной платы, показатели премирования, периодичность выплат премий (чаще всего применяются ежеквартальные выплаты).
Шаг 6. Определение оснований для начисления премии и лиц, принимающих решение о начислении премии.
Например, основание для начисления – показатели выполнения плана продаж, а лицо, принимающее решение, – руководитель отдела продаж.
