Расчет численности офисного персонала

Предлагаем вашему вниманию цикл статей, посвященных нормированию труда офисных работников. Автор статей Александр Кокоткин является опытнейшим специали­стом-практиком в области нормирования труда. Свою трудовую деятельность он начинал в 1999 г. на Новолипецком металлургическом комбинате (г. Липецк, Россия). Затем в разные годы работал в пищевой промышленности (производство мясных продуктов, кондитерская фабрика) и телекоммуникациях; в настоящее время – эксперт в одном из крупнейших банков России – ОАО «Банк Москвы».

Александр Кокоткин  поделится с нашими читателями секретами своей работы.

Сегодня я расскажу вам про применяемые мною методы расчета численности офисных сотрудников. Пока примеров не будет, только описание методов, но без теории никак.

Существуют несколько методов нормирования труда. В классической теории НОТ описаны 2 основных метода: суммарный и аналитический. На мой взгляд, есть два направления разработки норм труда, и они напрямую завязаны на методах получения исходных данных:

1) статистика;

2) исследования.

Статистические методы разработки норм труда основаны на сборе и последующей обработке различных данных. Это могут быть как количественные, так и качественные данные (объемы выполненной работы, численность, показатели удовлетворенности клиентов и т.д.). Сюда можно отнести метод «лучших практик», регрессионный анализ и т.д.

Второе направление – исследования. Нормы рассчитывают на основании результатов исследований, проведенных либо фотографией, либо хронометражем, либо моментными наблюдениями и т.д. После проведенных наблюдений выполняется обработка полученных данных. На выходе – сводный баланс рабочего времени и нормы (в данном случае нормы будут технически обоснованными). Это направление наиболее интересное, хотя и наиболее ресурсоемкое. Для выполнения подобных задач требуется высокая подготовка сотрудника, так как помимо разработанных норм мы получаем огромное количество информации для дальнейшей оптимизации трудовых процессов.

А теперь кратко о методах – представителях этих двух направлений, которые используются мною на практике.

Методы нормирования труда

1. Метод «лучших практик»

Предполагаю, что он основан на старом добром опытно-стати­стическом методе, суть которого в получении и обработке различных данных за прошедшие периоды. Единственное отличие в том, что опытно-статистический метод имел вертикальный вектор, т.е. анализ выполнялся на одном подразделении за большой период времени, а метод «лучших практик» имеет горизонтальный вектор, т.е. анализируется большое количество одинаковых подразделений за короткий промежуток времени. Метод хорош для использования в крупных компаниях, где есть типовые подразделения. Единственная трудность – нахождение оптимального фактора, по отношению к которому будет вестись сравнение. Большим плюсом данного метода является его скорость и небольшое количество задействованных ресурсов. Минусы вытекают из плюсов: высокая доля ошибки и отсутствие анализа организации трудовых и производственных процессов. В небольших компаниях применение данного метода невозможно, потому что подразделения имеются в единственном числе, а внешнее сравнение вызывает больше вопросов, чем ответов.

2. Регрессионный анализ

Суть этого метода заключается в осуществлении анализа большого количества факторов, которые, по общему мнению, могут влиять на численность персонала. Из них выбираются факторы, оказывающие наибольшее влияние, и по ним строится математическая модель расчета численности. Данный метод активно использовался в Советском Союзе при разработке укрупненных нормативов. Метод имеет меньшую погрешность по сравнению с «лучшими практиками», но бо′льшую ресурсоемкость.

3. Фотография рабочего дня, самофотография, хронометраж

Как бы нам ни хотелось, но пока непосредственные наблюдения за работой офиса дают очень хороший результат. Помимо норм труда эти методы дают огромное количество информации по организации трудовых процессов, что позволяет в дальнейшем проводить политику оптимизации именно процессов, а не персонала, что в свою очередь дает больший результат, чем оптимизация численности.

Методы очень похожи друг на друга, а разница есть лишь в уровне погрешности полученных результатов. Начинаются они с описания трудовых процессов, затем проводятся исследования, обрабатываются полученные результаты и рассчитываются необходимые нормативы.

Фотографию и хронометраж проводит подготовленный наблюдатель, а вот самофотографию, как видно из названия, осуществляют самостоятельно работники на своих рабочих местах.

Дополнительно исследователи получают фактический баланс рабочего времени. Анализируя его, можно увидеть всю картину затрат рабочего времени пооперационно. Результатом является нормальный баланс рабочего времени сотрудников и технически обоснованные нормы труда. Методы хорошо работают как с производственным, так и с офисным персоналом.

Непосредственно из опыта работы

Конечно, при использовании методов непосредственных замеров затрат рабочего дня у офисных сотрудников есть некий риск неприязни «белых воротничков» к самому процессу нормирования, но, скажу на собственном опыте, правильная мотивация и ненавязчивый контроль дают желаемый результат. Я, например, перед запуском исследований прихожу в подразделение и просто рассказываю людям, чего же от них хотят и к чему это приведет. И вы знаете, помогает!

Итак, мы рассмотрели основные методы нормирования труда офисных сотрудников. При первом методе мы получаем норму выработки, при втором – норму численности, при третьем – норму времени. Методы очень разные, как в плане подготовки и технического выполнения, так и в плане полученных результатов и затраченных ресурсов.

Как правило, результаты первых двух методов дают разовый результат. Другими словами, при изменении технологических процессов выполнения работы мы не сможем применить разработанные нормативы к новой численности. А вот результаты, полученные с помощью наблюдений, можно применять достаточно долго, так как полного изменения трудового процесса не бывает практически никогда. Меняется часть процесса, его небольшая составляющая. Разрабатывая технически обоснованные нормы, мы получаем высокий уровень детализации и при изменении его части всегда сможем пересчитать новую норму.

Перед тем как перейти к более детальному описанию методов, изложенных мною выше, мне бы хотелось поделиться с вами совершенно другим подходом к нормированию труда. Он не вписывается в общую логику самого нормирования, поскольку не имеет под собой никаких исследований. Называется этот метод экспертным.

Метод экспертных оценок

Наверняка вы даже не подозреваете, что небольшая обработка полученных экспертных оценок может предоставить вам не менее мощный инструмент, чем, например, метод «лучших практик».

Исходя из названия метода – «экспертный»– можно понять, что дело мы будем иметь с частной позицией сотрудников, выполняющих исследуемые функции. Для начала надо определить, какие же функции мы будем исследовать. Желательно, чтобы наше представление было сформулировано в виде перечня функций. При определении функций необходимо придерживаться некоторых правил составления должностных инструкций: использовать глаголы действия, а не общие выражения. Это поможет однозначно трактовать те или иные функции при общении с сотрудниками. Составлять перечень желательно с руководителем исследуемого подразделения, в крайнем случае с одним из лучших сотрудников этого же подразделения, хотя последнее не исключает момент согласования функций с руководителем.

Уровень детализации функций выбирается индивидуально. Для себя я принял правило: чем больше сотрудников выполняют ту или иную функцию, тем выше должна быть детализация. Объясняется это просто. Большое количество персонала говорит о том, что эти функции являются основными, значит, отнимают бо′льшую часть рабочего времени у сотрудника. Чем выше будет детализация, тем понятнее функции будут для самих работников при исследованиях. Как правило, трех уровней детализации вполне достаточно. Первый уровень – функция, второй – работа, третий – операция (то, что мы «делаем ручками»).

Чтобы читателю было и понятно, и наглядно, даю определения и привожу примеры.

Функция – одно из основных направлений деятельности подразделения (работника).

Работа – конкретный вид работ, выполняемый служащим в соответствии с занимаемой должностью.

Операция – действие, совокупность действий, необходимых для выполнения определенной работы.

Приведем примеры:

– 2-уровневая детализация для секретаря:

функция: ведение делопроизводства;

работа: регистрация исходящей документации;

– 3-уровневая детализация для инженера по организации и нормированию труда:

функция: нормирование труда;

работа: разработка технически обоснованной нормы времени при помощи хронометража;

операция: обработка результатов хронометражных наблюдений (по хронокарте).

К каждой функции необходимо определить единицу измерения. В своих исследованиях я использую 3-уровневую степень детализации, поэтому единицу измерения определяю для второго уровня – уровня работ, т.е. каждая работа имеет свою единицу измерения или, собственно, результат выполнения этой работы.

Непосредственно из опыта работы

Для каждой профессии единица измерений, конечно же, будет своя. Например, количество отправленных писем – для секретаря, количество заключенных договоров – для экономистов по договорной и претензионной работе, количество обслуженных клиентов – для работников сферы обслуживания, количество разработанных норм – для нормировщика, количество перевезенного (перенесенного) груза в килограммах (тоннах) – для грузчиков, количество убранной площади в квадратных метрах – для уборщиц и т.д.

Теперь нам необходимо определить затраты времени на выполнение каждой работы. Есть много способов получения оценок: от простой договоренности до мозгового штурма.

Непосредственно из опыта работы

При проведении анкетирования я взял на вооружение тактический прием – внезапность. Предварительно прошу руководителя создать некую группу из 5–10 сотрудников. В группу прошу включить как высоко­квалифицированных работников, так и «середнячков». Главное, чтобы сотрудники адекватно относились к исследованиям. Назначаю встречу, но буквально за день-два до встречи прошу о срочном проведении исследований, потому что… (придумываю что-нибудь форс-мажорное). Внезапность дает мне уверенность, что договоренности между сотрудниками пока нет и я получу наиболее правильные данные.

В назначенное время я прихожу на встречу, раздаю всем уча­ствующим работникам листки, коротко обсуждаю с ними процесс исследований и функции, и даю 20–30 мин на заполнение анкет. Анкеты у меня в виде таблицы. В процессе заполнения анкет стараюсь, чтобы сотрудники не переговаривались. Как только время кончилось, сразу собираю анкеты. Все получается, как на экзамене – тихо, спокойно, быстро.

Непосредственно из опыта работы

Как уже говорилось, анкета представляет собой таблицу, в заголовок и подзаголовок которой выносится наименование функции и наименование работы (при 3-уровневой детализации). В левой колонке перечисляются операции, из которых состоит работа, а в правой эксперты должны проставить нормы времени, необходимые для выполнения данных операций. Если нам необходимо исследовать несколько функций (работ), то соответственно анкета будет состоять из нескольких подобных таблиц.

Итак, необходимые данные получены, их надо обработать. И вот здесь возникает вопрос: «Какую цифру брать за догму?» С позиции нормировщика, надо брать самую маленькую, с позиции руко­водителя отдела – самую высокую. Очень часто сходятся на усредненном показателе, но такой показатель не всегда правильный, поскольку выборка мала, а очистка хроноряда даст еще большее снижение количества оценок. Что же делать? На помощь приходит метод PERT.

Инструментарий нормировщика

Как-то раз, проходя курс обучения по управлению проектами, я узнал про метод PERT (PERT – Program Evaluation and Technique – техника оценки и анализа программ, которая используется при управлении проектами). Этот метод был разработан в 1985 г. консалтинговой фирмой «Буз, Ален и Гамильтон» совместно с корпорацией «Локхид» по заказу Подразделения специальных проектов ВМС США в составе Министерства Обороны США для проекта создания ракетной системы «Поларис». Данный метод впоследствии стал активно использоваться в других областях моделирования, и в частности при управлении проектами.

Формула метода следующая:

PERT-оценка = (О + 4М + Р) / 6,

где О – оптимистичная оценка (минимальная длительность выполнения работы);

Р – пессимистичная оценка (максимальная длительность выполнения работы);

М – наиболее вероятная оценка (по решению руководителя из имеющейся выборки).

Непосредственно из опыта работы

Когда я представлял данный метод руководству исследуемого подразделения, то, как правило, споры сразу утихали. Не знаю почему. Возможно, потому что было услышано заграничное название метода и его разработчика, возможно, потому что этот метод использует 4-кратную наиболее вероятную оценку (4М), которую выбирает из выборки сам руководитель, возможно, что-то другое. Единственное, что я просил, чтобы наиболее вероятная оценка не была равна максимальной.

Что же давал этот метод? Первое и самое главное, на мой взгляд, он упорядочивал процесс обработки полученных экспертиз. Никаких споров, никаких разногласий, есть математика, с который спорить тяжело. Во-вторых, подогнать цифры под «необходимые» при использовании PERT несколько затруднительно. В-третьих, использование PERT освобождает от привлечения внешнего эксперта для оценки результатов проведенных экспертиз.

Итак, с помощью метода PERT мы обработали выборку и получили нормы времени на выполнение каждой работы.

Важно!
Момент сбора статистической информации по объемам работ следует учитывать уже при разработке перечня работ. Другими словами, если возможности получить статистику нет, то и измерять данную работу смысла также нет.

Следующий этап – получение расчетной численности. Здесь необходимо запросить статистические данные по объемам выполненных работ за отчетный период: месяц, квартал, полугодие или год – это может быть любой промежуток времени, за который удаст­ся получить статистику.

Получив статистику, начинаем выполнять расчет численности.

Объемы умножаем на разработанные нормы, делим на баланс рабочего времени за выбранные период и получаем расчетную численность персонала, необходимую для выполнения данного объема работ. Но это еще не все!

Я рекомендую провести проверку. Она заключается в сравнении фактической и полученной расчетной численности. Делим расчетную численность на фактическую, и если превышение расчетной над фактической составляет более 30 %, то предлагаю пересмотреть экспертные оценки в меньшую сторону.

Непосредственно из опыта работы

Показатель 30 % получен эмпирическим путем. Как показывает практика, увеличение нагрузки на 10–20 % проходит относительно безболезненно и через пару месяцев сотрудники привыкают к повышенным задачам. Разовое увеличение нагрузки на 20–30 % сразу дает повышенную утомляемость и, как результат, повышается риск увольнения работников. Никаких фундаментальных исследований данного факта я привести не могу, это просто моя практика.

Пересмотр экспертных оценок, как правило, происходит только с участием руководителя подразделения. Никаких дополнительных мозговых штурмов я не провожу. Объясняю свою позицию собеседнику, и мы вместе корректируем цифры, вернее одну – М – наиболее вероятную оценку.

Чем же хорош данный метод? Безусловно, он быстр. Вы также получаете описание процессов, что в дальнейшем даст вам возможность провести более глубокие исследования. Ну и конечно, ресурсы, затраченные на получение норм, малы. Собственно, только ваши затраты рабочего времени и немного – исследуемых сотрудников. Влияние психологического фактора тоже невелико.

Когда использовать данный метод? Я использую данный метод как некую разведку боем перед проведением полноценных исследований с разработкой технически обоснованных норм или когда нужно быстро получить материал для расчета необходимой численности для выполнения конкретной функции.

Особенности использования метода «лучших практик»

Метод «лучших практик» хорош прежде всего тем, что имеет наименьшую трудоемкость и проводится без какой-либо предварительной подготовки. Из минусов я бы отметил высокую степень ошибки полученных норм, так как он не учитывает организацию труда внутри подразделения, и невозможность применения данного метода для нестандартных функций как на уровне предприятия, так и на уровне подразделения.

Внутри данного метода лежит сравнение производительности труда между подразделениями, выполняющими одинаковые функ­ции и имеющими одинаковую сферу ответственности. Небольшие отклонения в функциях и ответственности «размываются» за счет большого количества данных.

Как правило, сравнение подразделений выполняют по отношению к одному фактору, и лучше, если этот фактор будет конечным продуктом подразделения. Если вы сравниваете сотрудников по продажам, то количество выполненных сделок, разумеется, будет тем самым фактором, по которому целесообразно проводить сравнение. Если же вы сравниваете бэк-офис, то, скорее всего, именно количество отработанных договоров (экспертиз, аналитик) будет тем самым важным фактором, отражающим производительность труда данной категории сотрудников. Для сотрудников админи­стративно-хозяйственных подразделений я выбирал в каче­стве показателя количество или площадь обслуживаемых зданий. Вообще «админов» я стараюсь разбить на отдельные категории: эксплуатация зданий, МТО, транспорт, документооборот, секретариат, архив и т.д. Под каждый блок выбирается свой фактор, наиболее точно отражающий функционал.

Для расчета производительности необходимы числовые значения фактора по каждому подразделению. В итоге получается таблица из 2 столбцов. В первом столбце – номера или наименования подразделений, во втором – значения фактора. Делим значение фактора на соответствующую численность и получаем производительность по каждому подразделению.

После этого выбираем максимальный показатель производительности, называем его «нормативом», а подразделение с данным показателем – «лучшим». Далее выполняем обратную итерацию – рассчитываем численность остальных подразделений, но уже с учетом полученного «норматива». В итоге численность всех подразделений снижена, производительность – на высоте и всем хорошо!

Непосредственно из опыта работы

Следует отметить, что в качестве норматива совсем не обязательно выбирать самый высокий рассчитанный показатель. Иногда более правильным будет средний показатель, поскольку выбор максимального влечет за собой максимальное снижение численности, что не всегда дает нужный результат.

Я рассказал вам про 2 метода разработки норм труда, которые я использую в своей работе: метод экспертных оценок и метод «лучших практик». Оба метода включают в себя математическую обработку данных – это плюс. Оба метода требуют небольшого количества затраченных ресурсов – это тоже плюс. В то же время оба метода имеют высокую степень ошибки, поскольку не затрагивают внутреннюю организацию труда, т.е. мы не знаем фактического распределения затрат рабочего времени сотрудников и не вникаем глубоко в трудовые процессы. А ведь все потери лежат внутри процессов! Но зато эти методы не требуют специальной подготовки нормировщика и дают нам результат очень быстро, а порой это – самое главное.

В следующий раз мы более подробно рассмотрим метод регрессионного анализа на примере расчета численности IT-специалистов.

(Продолжение следует.)