Проблемная ситуация № 1
В компанию пришел квалифицированный специалист, оказавшийся в сложном материальном положении. Его квалификация и опыт позволяли претендовать на руководящую должность и соответствующий уровень заработной платы, но условия жизни не позволяли тратить время на долгие поиски работы, многоэтапные собеседования и т.п. Деньги на элементарные нужды нужны были срочно. У компании же на тот момент были ограничены ресурсы. Так компания получила отличного специалиста с уровнем заработной платы рядового сотрудника.
До определенного момента этот человек качественно выполнял работу, но не более. Он старался не проявлять инициативу, не делать ничего сверх заданного, так как боялся совершить ошибку и снова остаться без средств. Когда же прошло определенное время, он вспомнил о своей квалификации и запросил повышение зарплаты сразу на 30 %, а вскоре возник и вопрос о занимаемой должности и рабочем месте. Через год компания получила довольно дорогого и не очень лояльного сотрудника, для удержания и стимулирования которого приходилось затрачивать все больше различных ресурсов, что выходило за рамки «вилок» зарплат и других условий по рынку, и компании это было уже совершенно невыгодно.
Причина
Данная ситуация наглядно иллюстрирует, как возрастающие потребности работника влияют на его запросы и отношение к труду, и в этом нет ничего удивительного. У всех на слуху иерархия потребностей А.Маслоу (пирамида Маслоу). Теория говорит о 5 иерархических уровнях потребностей, где только после удовлетворения потребностей 1-го уровня человек переходит к удовлетворению потребностей 2-го уровня, затем переходит к следующему и т.д. Когда этот сотрудник организовал и стабилизировал свои бытовые условия (закрыл уровни 1 и 2 по Маслоу), он вспомнил о своей квалификации и запросил повышение зарплаты.
Справочно:
пирамида Маслоу:
1. Физиологические нужды: еда, вода. Все, что нужно для выживания.
2. Безопасность: чувство защищенности необходимо для поддержки определенного уровня жизни.
3. Любовь: желание нравиться коллегам.
4. Признание: человек хочет иметь определенный статус в коллективе и обществе в целом.
5. Самосовершенствование.
Решение
Из этой истории можно сделать вывод о важности своевременного выявления мотивов и подбора адекватных взаимовыгодных способов мотивации и стимулирования деятельности сотрудника. Посоветуем в такой ситуации следующее: по мере того как сотрудник подтверждает бо′льшую работоспособность и способность выполнять более сложные задания, следует включать его в команды, создаваемые для запуска новых проектов, изделий, срочных заданий, назначать ведущим в этих командах и т.д. То есть в полной мере использовать его потенциал на благо компании, чтобы высокая оплата труда работника компенсировалась дополнительной прибылью, получаемой компанией от результатов его работы.
Проблемная ситуация № 2
Компания потеряла перспективного сотрудника, который выполнял функционал лидера команды разработчиков с зарплатой ниже, чем у остальных менеджеров его уровня. Случилось это так. При очередном пересмотре контракта и повышении выплат HR-менеджер ошибочно назвал работнику сумму другого руководителя, которая была существенно выше. Таким образом, сотрудник решил, что долгое время «недополучал» около 20 % от уровня остальных зарплат, и никакие выгодные предложения от менеджеров компании больше рассматривать не захотел, так как чувствовал себя обманутым и уже не доверял руководству. Забеспокоились при этом даже самые высокооплачиваемые специалисты, предположив, что и их вознаграждение несправедливо.
Причина
Реакция сотрудника очень предсказуемая. Скажите спасибо, что он ушел. В противном случае вы получили бы «партизана в тылу врага»: с виду лояльного и всем довольного, а внутри полного желания отомстить за несправедливость. Кто знает, к каким последствиям это могло бы привести компанию?
Дело в том, что существует теория справедливости С.Адамса, основная идея которой в том, что человек не только субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, но еще и сравнивает его с вознаграждением других за аналогичный труд. Установленная несправедливость демотивирует сотрудника и толкает его на устранение дисбаланса либо за счет повышения вознаграждения, либо за счет снижения усилий. Если же сотрудник обнаруживает несоответствие в свою пользу, он старается поддерживать уровень усилий, особо не стараясь их увеличить.
Многие менеджеры пытаются избегать этой ситуации самым очевидным путем – сохранением в тайне уровней вознаграждения.
Сразу скажем, что ни в ритейле, ни в консалтинге, ни в IT-индустрии не наблюдается эффективного сокрытия подобной информации. К тому же, сотрудники в такой ситуации начинают подозревать несправедливость даже там, где ее нет.
Решение
Система материального стимулирования труда в компании должна быть максимально прозрачной. Работники должны понимать, за что они получают зарплату и каковы возможные пути ее увеличения. За равный по квалификации и интенсивности труд должно быть гарантировано равное денежное вознаграждение.
Проблемная ситуация № 3
Уровень оплаты труда в компании достаточно высокий, причем у всех категорий работников. Несмотря на это, с некоторыми работниками (в которых заинтересована компания) сложно найти общий язык. Работают они хорошо, но чувствуется их неудовлетворенность занимаемым положением, отсюда периодические конфликты и трения между сотрудниками. Это влияет на общую производительность коллектива компании.
Причина
Если это не общая усталость от жизни как таковой, то, возможно, мы имеем дело с неудовлетворенной потребностью человека в признании собственной значимости. Деньги не всегда решают все вопросы.
Решение
Так, теория потребностей Д.Макклелланда говорит о 3 группах потребностей: успешность, принадлежность к определенному социальному сообществу и власть. Поняв ведущую потребность сотрудника, менеджер сможет найти подход и подобрать оптимальную систему стимулирования деятельности.
Например, такие мотивационные методы, как «доски почета», «лучший сотрудник месяца», а также методы из серии «кто, если не ты», когда сотрудники стремятся улучшать деятельность не за вознаграждение, а для признания успешности, для принадлежности к кругу передовиков и т.п., могут эффективно стимулировать ваших работников к производительному труду.
Сюда же можно отнести статусное наименование должностей, как известное всем «менеджер по клинингу» вместо «уборщица».
Проблемная ситуация № 4
Характер деятельности компании очень разноплановый. Часто приходится перестраиваться, искать новые подходы, чтобы не потерять рынки сбыта и не уступить в чем-то конкурентам. Соответственно это отражается на характере работы персонала. Как добиться лояльности персонала в таких условиях и заставить их качественно трудиться? Как правильно выстроить систему стимулирования их труда? Все необходимые ресурсы для этого есть, но хочется знать общие принципы, чтобы использовать их эффективно.
Решение
Поведение человека можно изменять, используя метод положительных и отрицательных подкреплений результата (согласно теории мотивации Б.Ф.Скиннера). Положительное подкрепление деятельности сотрудника – вознаграждение за желаемые действия (грамота) или удаление чего-то неприятного в качестве поощрения (освобождение от ежедневных отчетов). Отрицательное подкрепление – остановка положительных подкреплений (лишение звания «лучший сотрудник») или наказание (выговор).
Исходя из практического опыта, добавим, что для прогресса в повышении качества деятельности сотрудник должен также ясно видеть возможности для повышения вознаграждений. А чтобы добиться желаемого поведения, подкрепление должно быть регулярным и понятным и вписываться в ценности сотрудника. Никакой бонус в нормальных условиях не заставит сотрудника делать то, что он, например, считает унизительным.
Применять одну теорию мотивации не получится. Нужно знать разные подходы, понимать основы и различия. Это позволит гибко подходить к мотивации каждого сотрудника вашего подразделения. Главный залог успеха в применении мотивационных методов – ваш опыт.
