Действующее законодательство в области оплаты труда в настоящее время позволяет нанимателю применять различные модели систем мотивации и стимулирования (материального и нематериального) труда работников, в т.ч. осуществляющих закупочную деятельность.
Наиболее часто встречаются следующие способы поощрений:
– текущее (ежемесячное) премирование за результаты производственной деятельности. Может производиться с применением различных подходов: премирование за выполнение установленных показателей работы или же установление размера вознаграждения в процентах от объема закупок (реализации) продукции, товаров;
– единовременное премирование работников в качестве дополнительного поощрения за значительный индивидуальный вклад в результаты работы организации;
– участие в прибыли организации;
– нематериальная мотивация (курсы повышения квалификации, стажировки, командировки, участие в специализированных выставках и т.п.).
Премирование осуществляется как за индивидуальные результаты работы, так и за коллективные.
Справочно:
показатели, виды премий, размеры, условия и периодичность выплаты премий, как правило, отражаются в Положении о премировании работников, принятом в организации.
Основным требованием построения систем мотивации и стимулирования работников является обеспечение обоснованности показателей, условий и размеров премирования, установление их связи с результатами деятельности работников и организации в целом. Кроме этого, важно обеспечить прозрачность формирования источников и размеров премирования, а также объективность системы оценки, позволяющей учесть вклад каждого работника в общий результат деятельности организации или ее структурного подразделения.
В зависимости от цели и задач функционирования организации, осуществляющей закупочную деятельность, в качестве ключевых показателей эффективности (KPI) для специалистов по закупкам могут использоваться следующие показатели:
Справочно:
KPI (англ. Key Performance Indicators) – показатели деятельности подразделения (организации), направленные на достижение стратегических и тактических (операционных) целей.
– обеспеченность заказов товаром (для товаров группы А* нормативное значение составляет 95 %; группы В – 90 %; группы С – 85 %);
_____________
* Ранжирование товаров по группам А, B, C и D осуществляется при помощи АВС-анализа. Цель ABC-анализа – простое, удобное и наглядное ранжирование любых ресурсов с точки зрения их вклада в прибыль или продажи. Метод позволяет разделить ассортимент закупаемых товаров на 3 категории: группа A, группа B, группа С. Группа A дает 80 % прибыли (дохода), составляет 15–20 % от всех товаров. Группа B дает 15 % прибыли (дохода), составляет 20–35 % от всех товаров. Группа C дает 5 % прибыли (дохода), составляет 50–60 % от всех товаров. В группу D, как правило, относят товары, которые не приносят торговой организации прибыли (дохода). На основе АВС-анализа также проводят ранжирование поставщиков по степени их значимости для организации.
– оборачиваемость товарного запаса, выраженная в днях;
– отсутствие неликвидов (товаров группы D);
– исполнение бюджета закупок;
– отсутствие кредиторской задолженности (соблюдение сроков оплаты заказов (платежного календаря));
– снижение доли транспортных расходов в стоимости доставленного заказа и др.
Одновременно все эти показатели, как правило, не используются. В систему мотивации включают 3–4 из них, которые соответствуют целям организации.
Приведем пример разработанной системы мотивации для специалистов по закупкам в торговой организации, занимающейся оптовой и розничной продажей непродовольственных товаров.
В отделе закупок работают 5 специалистов по закупкам, за каждым из которых закреплена определенная категория товаров. В рамках своей товарной категории за специалистом по закупкам закреплены поставщики. Количество поставщиков и количество обрабатываемых номенклатурных позиций у специалистов различаются, как и география закупок, а следовательно, и «плечо» поставки заказов от поставщиков.
Особенностью работы отдела закупок является необходимость обработки специальных заказов на ассортимент, который не поддерживается в наличии на складе.
Целями разработки системы мотивации на основе KPI были:
1) справедливое распределение премии между специалистами отдела закупок в соответствии с их вкладом в общие результаты работы отдела;
2) повышение эффективности работы отдела за счет выполнения установленных показателей закупочной деятельности.
Для реализации данной цели была предложена следующая система. По результатам работы за отчетный месяц на отдел закупок выделяется общий премиальный фонд (рассчитывается как процент от продаж организации за отчетный месяц). Данный базовый премиальный фонд распределяется между специалистами в соответствии с их вкладом в общий объем выполненных работ.
Для этого оцениваются следующие показатели:
1) количество закрепленных за специалистом поставщиков;
2) количество обрабатываемых SKU (единиц складского учета);
3) интенсивность работы.
Интенсивность работы оценивается в соответствии с количеством обработанных заказных позиций и количеством поставщиков группы А, закрепленных за данным специалистом (см. табл. 1).
Количественная оценка интенсивности работы определяется путем умножения удельных весов по 2 показателям.
Таблица 1
Оценка интенсивности работы специалистов по закупкам
Далее рассмотрим порядок распределения базового премиального фонда между специалистами.
Предположим, что премиальный фонд в текущем месяце составил 3 000 руб. Оклад специалиста по закупкам составляет 800 руб. У каждого показателя установлен свой удельный вес в общей сумме премиального фонда (40 %, 40 %, 20 %), в соответствии с которым он распределяется (см. табл. 2).
.png)
