Памятка для экономиста: алгоритм построения эффективной системы КPI на примере специалиста по торговому оборудованию

Шаг 1. Определение стратегических целей компании

В разработке системы KPI должны принимать участие все уровни управления организации. Руководитель подразделения не может определить эффективные ключевые показатели, не понимая стратегических целей компании и каким образом компания планирует двигаться к достижению этих целей.

Справочно:
ключевые показатели эффективности (далее – KPI) – это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

Когда стратегия компании разработана и доведена до руко­водителей подразделений, необходимо убедиться, что руководители понимают, как именно их подразделение влияет на достижение стратегических целей. Учитывает ли менеджер все факторы, корректно ли определяет сроки выполнения и оценивает ресурсы.

При этом важно добиваться разработки показателей для отдельных подразделений, объединенных в общую систему по достижению стратегических целей компании. В противном случае могут возникнуть проблемы с их согласованием.

Например, очень сложно согласовать работу департамента финансов при показателе «сокращение расходов» и департамента открытия торговых объектов при показателе «увеличение количества торговых точек». Здесь налицо некорректная формулировка задач и непонимание способов достижения общей цели.

Пример 1

Первым шагом при внедрении системы KPI в ретейл-компании было уточнение стратегических целей.

Так, изначально цель компании сформулировали так: стать одним из ведущих ретейлеров в своей области. Отличная цель, но что она означает прак­тически – не ясно.

В итоге пришли к пониманию того, что в настоящее время разворачивается серьезная конкуренция между двумя крупными компаниями, и поставили задачу обеспечить к концу года не только эффективное функционирование имеющихся объектов и складов, но и расширить сеть минимум на 15 новых торговых точек. До этого основное внимание уделялось обслуживанию действующих объектов.

Шаг 2. Проведение анализа всех бизнес-процессов и каждого подразделения

На следующем этапе необходимо произвести анализ всех бизнес-процессов компании и каждого подразделения в отдельности. Ведь при неграмотно построенных бизнес-процессах в компании достичь результативности в конкретном подразделении будет сложно, если вообще возможно. При обнаружении системных сбоев нужно в первую очередь навести порядок здесь, а затем формировать и внедрять систему стимулирования.

Пример 2

На этом этапе в компании были обнаружены серьезные недочеты во многих процессах и коммуникациях. Например, не была выстроена четкая система поставки торгового оборудования для новых торговых точек. Подрядчик сам устанавливал сроки изготовления и доставки, бухгалтерия на свое усмотрение устанавливала сроки оплаты – и все это из-за некорректных договоров. Так, минимум 3 подразделения серьезно влияли на результативность работы ответственного специалиста, но при этом у него реальных рычагов влияния не было.

В такой ситуации определять критерии эффективности для конкретного специалиста по оборудованию не имело никакого смысла. Он не смог бы выдавать необходимый результат по причинам, не зависящим от качества его работы. Так пришли к необходимости пересмотра договоров с поставщиками оборудования, в которых четко оговаривались сроки поставок и оплаты. Был сформулирован чек-лист по качеству оборудования и его монтажа. С бухгалтерией сформировали систему приоритетов по платежам.

Шаг 3. Определение ключевых показателей для каждого сотрудника и их оценка

После корректировки бизнес-процессов и постановки задач под­разделению важно определить ключевые показатели для каждого сотрудника в зависимости от выполняемых задач, убедиться, что сотрудник имеет ресурсы для выполнения и вообще понимает, что именно от него требуется.

Пример 3

После наведения порядка в договорах и сроках оплаты, а также в коммуникациях в компании можно ставить конкретные задачи каждому сотруднику. Сразу напомню, что нужно находить объединяющий показатель для всех участников какого-либо процесса. Например, для всех участников открытия торговых точек одним из ключевых стал показатель «сроки открытия», а для сотрудников службы эксплуатации – показатель «сроки выполнения заявок от торговых точек». Цель таких показателей, помимо стимулирования деятельности, еще и в объединении команды. Чтобы каждый участник понимал, что вносит вклад в общее дело и что от его действий зависит успешность сослуживцев.

После определения ключевых показателей и доведения задач до конкретных сотрудников приступаем к назначению долей для каждого из показателей. Здесь надо исходить из следующих моментов:

– показателей не должно быть более 5, иначе трудно достичь эффективности по всем;

– чем важнее показатель, тем больше его доля;

– критерии выполнения должны быть максимально конкретными и измеримыми;

– необходимо исключить возможность подтасовки результатов;

– желательно учесть возможность перевыполнения показателя, а значит и поощрения.

Здесь необходимо предусмотреть потолок перевыполнения. Обычно это 120–125 %. В противном случае возникают злоупотреб­ления и фальсификации результатов. Или же превышения говорят о изначально некорректной постановке задачи из-за неправильного анализа процессов.

При определении ключевых показателей рекомендуем использовать систему постановки целей SMART, основными постулатами которой являются: конкретность, измеримость, достижимость, релевантность и определенность во времени.

Пример 4

Для вышеупомянутого специалиста по оборудованию первоначально показатели KPI обозначили и оценили следующим образом (см. табл. 1).

Таблица 1

Справочно:
таблицы с данными по KPI могут иметь разный вид и отличаться подходом к подсчетам. Главное, чтобы все сотрудники могли понять задачи, оценки по ним и итоговый результат.

Например, срок открытия торговой точки был определен от 5 до 7 суток в зависимости от типа объекта. На разгрузку и монтаж оборудования «под ключ» отвели от 24 до 36 ч по тому же принципу и эти 2 критерия вошли в показатель «сроки открытия». Таким образом, сотрудник отслеживал не только своевременность поставки оборудования, а также следил за сроками и качеством разгрузочных и монтажных работ. Для этого необходим был поиск подрядчиков, выстраивание взаимодействия с ними и обеспечение контроля, создание чек-листа по качеству и т.п.

Следовательно, 100 % по данному показателю выставлялись, если оборудование прибывало на объект строго к указанному времени и монтаж осуществлялся за указанное количество часов.

А вот повышение показателя зависело от слаженной работы всей команды. В данном случае сотрудник мог обеспечить поставку и монтаж оборудования раньше, но при условии досрочного завершения отделочных работ, за что отвечал другой специалист.

Почему на качество оборудования отвели так много (30 %), если важен срок открытия? Ответ очевиден: иначе получили бы вовремя установленное оборудование, но низкого качества или с повреждениями в результате спешки.

Обслуживание действующих объектов при этом нельзя было упустить из виду, поэтому появился показатель «сроки ремонта» с конкретными временными рамками. И показатель «предупреждение порчи оборудования», где на первый месяц задачей была подготовка памятки для сотрудников торговых точек, а критерий выполнения – 100%-я готовность этого документа к установленной дате.

После определения ключевых показателей необходимо детально разъяснить сотруднику каждый показатель: почему именно такой, как достичь, что является критериями успешности.

По прошествии отчетного периода мы получили следующие данные, из которых видно, что сотрудник все же уделил максимум внимания процессу открытия объекта, но не доработал памятку по предотвращению порчи действующего оборудования для сотрудников объектов (см. табл. 2).

Таблица 2

При этом также важно, особенно на первоначальном этапе, при анализе выполнения показателей каждый раз разговаривать с сотрудником, обсуждать, что именно и почему удалось сделать, чего и почему не достигли, что можно сделать и т.п.

Шаг 4. Анализ существующих показателей и их пересмотр

Со временем необходимо анализировать факторы успешности и понимать, совершают ли сотрудники каждый раз «подвиг» или они просто стали эффективно работать. На базе аналитики важно своевременно вносить соответствующие изменения в должностные инструкции и показатели эффективности. Также со временем станет понятно, как именно контролировать промежуточные результаты каждого сотрудника: ведь мелочный контроль изматывает руководителя и демотивирует самостоятельных ответственных сотрудников.

Сейчас ситуация очень быстро изменяется в любых сегментах рынка – и задачи нужно менять оперативно исходя из текущих вызовов. Как уже было сказано, изменять показатели можно довольно часто.

Важно!
В первые месяцы нагрузка на руководителей подразделений сильно возрастает. Это и разработка, и внедрение системы, и работа с персоналом по снижению сопротивления и шлифовке показателей, и микроконтроль за деятельностью сотрудников из-за опасений снижения бонуса самого руководителя.

Пример 5

Первой корректировкой ключевых показателей у специалиста по торговому оборудованию стало внесение пятого показателя «закрытие дебиторской задолженности» (100 % выполнения – сдача документов в надлежащем виде в установленные внутренними правилами сроки) и изменение веса всех остальных. Причиной этому стал тот факт, что сотрудник совершенно не следил за качеством документооборота: не вовремя сдавал ТТН в бухгалтерию, принимал некорректные акты выполненных работ, затем тратилось время на их переделку и доставку в бухгалтерию и т.п.

Позже был пересмотрен и показатель «сроки ремонта оборудования», так как по результатам полугодия стало очевидно, что сроки сократились за счет формирования пула качественных подрядчиков и правильной системы передачи и контроля заявок. Далее система работала без сбоев при минимальном участии специалиста по оборудованию, а значит, и вес заявки был уменьшен в пользу более важных показателей, но не удален, так как необходимо было сохранять достигнутые результаты (см. табл. 3).

Таблица 3

Корректировка показателей KPI

По прошествии нескольких месяцев в показателе «сроки ремонта оборудования» были обнаружены подтасовки результатов. Специалист договаривался с сотрудником торговой точки о проставлении отметки о выполнении ремонта раньше, чем ремонт был реально выполнен. Такую лазейку быстро устранили, но это отдельная история.

Ольга Соловьева, бизнес-консультант