Итоговая сумма выплат по зарплате будет выглядеть так:
ЗП = оклад + бонус + премия + комиссия – штраф.
Очевидно, что приведенная формула не обязательно отражает стандартный ежемесячный расчет. Кроме оклада, остальные части могут быть ежеквартальными, ежегодными и т.п. или их может не быть вовсе.
Как правило, чем ниже должность сотрудника, тем большее стимулирующее воздействие на него оказывают ежемесячные выплаты и выплаты постоянной и переменной частей заработной платы. И наоборот: чем выше должность, тем более отложенный результат многих решений и действий может быть, а значит, и выплаты могут носить более редкий характер. Тем более что на регулярность выплат может влиять еще целый ряд факторов, например длина производственного цикла, сезонность, длинные сделки, рассрочки выплат, дебиторская задолженность и т.п.
Еще один фактор, влияющий на решение о периодичности выплат, – размер этой переменной части. Если сумма не более 20–25 % от оклада, большее стимулирующее действие она окажет при ежеквартальной выплате, нежели при ежемесячном начислении.
Приведем наглядный пример.
Есть небольшое унитарное предприятие с численностью около 25 человек. Зарплата всех сотрудников состоит из постоянной (оклад) и переменной части (бонус по системе KPI) в разном соотношении в зависимости от занимаемой должности.
У сотрудников склада, водителей и сотрудников колл-центра бонусная часть составляет в среднем около 30 % от всей заработной платы. Показатели KPI установлены таким образом, что их выполнение требует нормативных усилий и соблюдения определенных правил. Средний размер их заработной платы колеблется от 800 до 1 000 руб. Следовательно, величина бонуса в зарплате – от 240 до 300 руб. Бонус все сотрудники этого уровня получают практически всегда в 100%-м размере и воспринимают как гарантированную часть зарплаты.
Руководство решило ввести еще один дополнительный показатель для перечисленной категории работников – «удовлетворенность клиента». Максимальное вознаграждение по нему – 50 руб. в месяц каждому выполнившему сотруднику.
Для ежемесячной выплаты эта сумма не особо значимая. Поэтому сотрудникам довели задание следующим образом: оценить удовлетворенность клиента не всегда возможно в пределах месяца, в котором проведена сделка/отгружен товар и т.п., что в целом соответствует действительности, а значит, оценка и выплата бонуса будут производиться ежеквартально.
Такой подход был принят положительно, тем более что сумма ежеквартальной выплаты составляет от 120 до 150 руб., а это ощутимая прибавка к заработной плате. В результате сотрудники довольны, стараются повышать качество обслуживания. Руководство объявило, что, если обоснованные рекламации за следующий квартал будут сведены к 0, бонус повысят из расчета 70 руб. в месяц.
Таким образом, руководство достигло конкретной цели: замотивировать сотрудников на повышение качества обслуживания клиентов и при этом не потратить слишком большие суммы.
Такой подход хорош и в организациях с высокой текучестью кадров. При помощи «растянутых» мотиваций можно удерживать сотрудников в организации. Психологически труднее принять решение об уходе, если понимаешь, что недополучишь не только квартальную премию, но и заметный годовой бонус.
В одной IT-компании когда-то в силу высоких требований к образованию и навыкам, довольно большой нагрузки и уровня заработной платы ниже средней по рынку долго не задерживались офис-менеджеры. Желающие получить опыт работы в IT-компании находились всегда, но уже через полгода начинали подыскивать более престижную работу.
Тогда для удержания сотрудников был сформирован бонусный пакет:
– ежеквартальная выплата в размере 30 % от ежемесячной зарплаты. При этом после каждых 6 месяцев работы зарплата (постоянная часть) увеличивалась на 10 %, а следовательно, рос и бонус;
– по итогам года выплачивался дополнительный бонус за подписание следующего контракта в размере от 50 до 100 % от ежемесячной зарплаты в зависимости от срока, на который контракт подписывался: 6 месяцев – 50 %, 12 месяцев – 100 %.
В результате сотрудникам было психологически сложно отказаться от небольших, но заработанных и мысленно уже своих будущих ежеквартальных выплат, от заслуженного повышения зарплаты и от годового бонуса. Тем более что за год сотрудники осваивались, вливались в коллектив, сами начинали искать варианты продвижения в компании. Подключались дополнительные психологические факторы: привыкание к рабочему месту, к коллегам, стабильность, возможность карьерного роста внутри компании и т.п.
Так компания получила образованных, достаточно квалифицированных и недорогих сотрудников и смогла удержать их без особых финансовых затрат (ФОТ в целом был ниже, чем в других компаниях), а также имела возможность присмотреться к перспективным сотрудникам и предложить переход на другую должность.
Следует заметить, что предлагаемая в примере система мотивации будет работать в разных отраслях, но только при определенных условиях:
– престижность отрасли;
– известный бренд работодателя;
– очень тонкий баланс постоянной и переменной частей зарплаты;
– нахождение в рыночной вилке зарплат, пусть и в нижней ее части;
– реальные перспективы карьерного роста.
