Чем сложнее описать, спрогнозировать и стандартизировать работу компании, тем сложнее применять классические советы по распределению долей постоянной и переменной частей, а также использовать стандартные рекомендации по системе KPI, отдельным показателям эффективности и их весам в системе.
Даже разработав толковую систему мотивации, невозможно по ней работать всегда или даже достаточно долго. Нужно постоянно анализировать ситуацию на рынке продуктов и зарплат, в экономике и политике и регулярно актуализировать мотивационные пакеты для ваших сотрудников. Рассмотрим, как это делается.
Мотивация сотрудников при внедрении на рынок нового вида продукции
В практике часто возникают вопросы о том, как следует поступить с соотношением постоянной и переменной частей заработной платы (ЗП) сотрудников при выпуске на рынок нового проекта (продукта) компании, когда спрогнозировать его прибыльность на первоначальном этапе очень сложно.
Рассмотрим принципы мотивации сотрудников при запуске нового продукта на примере ИТ-компании, начиная с этапа внедрения новой программы и заканчивая периодом ее активной эксплуатации.
Этап 1. Разработка нового продукта
Это довольно распространенное явление в ИТ-компаниях. Универсальной формулы здесь нет, но, как правило, на этапе разработки превалирует постоянная часть ЗП, а переменная составляет около 30 %, и зависит от таких показателей, как количество доработок, срок выхода релизов и т.п. Когда продукт готов к размещению на платформах, разработчикам состав ЗП не меняют, а дополняют определенным процентом от монетизации каждой версии.
Этап 2. Продвижение продукта
Если продукт «выстреливает», требуется уже профессиональное продвижение и здесь подключаются сейлз-менеджеры (специалисты по продаже). Это как раз тот случай, когда постоянная часть ЗП может быть минимальной. Встречались компании, в которых эта часть равнялась 400–500 руб. При этом переменная часть не имела «потолка» и определялась процентом от суммы каждого заключенного контракта.
Этап 3. Эксплуатация продукта
На следующем этапе, когда продукт «раскручен», на рынке известен и «продает сам себя», платить огромные проценты от каждой продажи не имеет смысла. В большинстве случаев используют такой подход: постоянная часть ЗП увеличивается до 30–40 % от всего дохода, а переменная часть разделяется на ряд показателей.
При этом основное внимание уделяется новым клиентам: за продажу дополнительных опций продукта постоянному клиенту начисляется минимальный процент, за сделку с новым клиентом процент в разы выше. Таким образом, менеджеры по продажам будут заинтересованы продавать развернутый продукт постоянным клиентам, но особенно выгодно им будет находить новых клиентов.
Перечисленные принципы мотивации при выпуске нового продукта универсальны, они будут подходить и для компаний, осуществляющих деятельность в других сферах экономики.
Как возраст продавцов влияет на выбор соотношения постоянной и переменной частей зарплаты
Есть одна тенденция в политике оплаты труда, связанная с возрастом сотрудников:
– молодые «продажники» мотивированы именно деньгами и рвутся заработать как можно больше, несмотря на риски. Таких сотрудников стимулирует большая доля переменной части (до 80 %) и отсутствие верхней границы бонусов. Они согласны и на некоторую долю отложенных мотиваций;
– более зрелые менеджеры, как правило, уже имеют семьи, определенные финансовые обязательства, в связи с чем предпочитают бóльшую стабильность и гарантированный доход. Таких менеджеров более мотивирует относительно высокая доля постоянной части ЗП (от 40 %). Но наличие верхнего предела бонусов не нравится и им. Отмечается склонность нарабатывать пул постоянных клиентов, обеспечивающий определенный уровень дохода, что ведет к снижению активности по поиску новых покупателей продукта.
|
Непосредственно из опыта работы Опыт показывает, что сейлз-менеджеров отпугивают: – слишком сложно структурированные бонусные планы, в которых трудно разобраться и прогнозировать свои доходы; – частое изменение бонусных планов; – «низкий потолок» бонусов (зачастую не нравится наличие верхней границы в принципе). |
Индивидуальные мотивационные пакеты для сотрудников
Из-за того, что применение общего подхода к мотивации всех сотрудников имеет слишком много «но», современные компании все чаще вырабатывают индивидуальные мотивационные пакеты. Это требует очень больших усилий от руководства и HR-службы вначале, но затем система нуждается лишь в регулярной актуализации и дает хорошие результаты. В компании тогда могут успешно работать сотрудники с разными сильными сторонами, что в целом обеспечивает стабильность всех процессов.
Понятно, что деньгами мотивация не ограничивается, многое зависит и от рабочего места, и особенно от его технического и программного обеспечения. «Плюшки» в виде страховок, обучения, оплаты спорта, парковок, хобби и т.п. тоже влияют на мотивацию сотрудников.
Рассмотрим пример пересмотра системы мотивации продавцов ИТ-компании, который носит универсальный характер и может использоваться компаниями из других отраслей.
Пример. Продукт ИТ-компании известен на рынке, есть пул постоянных клиентов, несколько лет пользующихся разработанной программой. Программа постоянно дорабатывается, выходят новые версии с расширенными возможностями, также требуется и определенная поддержка пользователей.
На этапе запуска продукта была сформирована эффективная команда специалистов по продажам, но в последнее время их результаты падают, люди начинают уходить из компании, суммы сделок не впечатляют.
Проанализировав ситуацию, руководство пришло к выводу, что виной таких негативных тенденций стали следующие причины:
1. Несовершенство системы мотивации. Действующая система мотивации – типовая, на основании выполнения плана по сумме сделок в месяц, это приводит к тому, что менеджеры продают самый легкий пакет, применяя скидки. Так удается делать больше сделок при меньших усилиях и выполнять план. При этом сотрудники особо не пытаются продавать расширенные пакеты (годовую подписку, например). Все это ведет к падению доходов компании.
2. Нет перспектив карьерного роста сотрудников. Организация на данном этапе небольшая, максимально возможная позиция – руководитель отдела продаж.
3. Загруженность продавцов посторонними вопросами. Сотрудникам приходится искать новых клиентов, и поддерживать имеющихся, и продавать дополнительные услуги, и работать с дебиторской задолженностью, и проводить маркетинговую аналитику, и взаимодействовать с разработчиками по вопросам клиентов, и т.п. Активные молодые сотрудники, хорошо продающие новый продукт, отмечают, что им неинтересно возиться с базами данных, обзванивать действующих клиентов с пакетными предложениями, не нравится решать вопросы платежей и т.п. – и увольняются...
После проведенной аналитики топ-менеджеры компании разработали новую классификацию сотрудников и пересмотрели грейды, переформатировали пакеты продаваемого продукта, актуализировали мотивационную программу.
В общем выглядит все так.
Виды пакетов продукта:
1. «Базовый»: только сама программа.
2. «Оптимальный»: программа + техническая и _информационная поддержка.
3. «Развернутый»: программа + поддержка + консультационные услуги (тренинги по продукту, продажам и др.).
4. «Дополнительный» для действующих пользователей программы: поддержка клиента + консалтинг.
Категории сотрудников и их программы мотивации:
1. «Охотники» – сотрудники, успешно продающие продукт новым клиентам. Оклад – от 600 руб. в зависимости от грейда. Переменная часть зависит в основном от выполнения плана по продажам. При этом за первый пакет начисляется 10 %, за второй – 15 %, за третий – 20 %. Так стимулируется продажа без использования скидок и максимального пакета. Доход по этому показателю обычно стартует от 1 800 руб. Верхнего предела нет. Таким образом, соотношение постоянной и переменной частей выглядит примерно 20 % к 80 %.
2. «Фермеры» – сотрудники, качественно поддерживающие интерес действующих клиентов. Оклад – от 1 000 руб. Основной показатель бонуса – продажа 4-го пакета, за каждый начисляется 15 % от полной стоимости пакета. Доход по этому показателю стартует от 1 200 руб. Верхнего предела нет. Более того, если менеджер находит тему, интересную для клиента, но не входящую в программу тренингов, производится дополнительная разовая выплата в размере 300 руб. Таким образом, соотношение постоянной и переменной частей выглядит как 45 % к 55 %.
3. «Связисты» – сотрудники, основная задача которых не продажи, а поддержание взаимодействия между всеми сотрудниками отдела продаж и с другими отделами. В их задачи входит и работа с базой данных в части первичной аналитики, и работа с дебиторской задолженностью. Их показатели KPI сформулированы под эти задачи. Соотношение постоянной и переменной частей – 60 % к 40 % соответственно.
Однако этим все не закончилось. Руководство приняло решение о разработке новой системы мотивации для сотрудников с опорой на бюджетирование их деятельности. Сотрудники сами смогут прогнозировать продажи, составлять бюджет своей деятельности и получать дополнительные бонусы за качественную работу с этим бюджетом. Так сотрудники получат больше свободы и возможностей заработка (о чем они и просят), а компания – более прогнозируемый бюджет, повышение ответственности и при этом лояльности сотрудников.
Единственный момент, который компания не может закрыть на данном этапе, – карьерные амбиции сотрудников. Пока срабатывают факторы: интересный продукт, активная работа, получение нового опыта, хорошее программное обеспечение работы, удобный офис и режим работы и «плюшки» типа страховок, спорта, обучения, пятничных обедов и т.п.
