Этапы грейдирования при помощи аналитических методов можно представить по-разному: в зависимости от выбранных методик, подходов и т.п. Рассмотрение каждого этапа – дело сложное и объемное и требует написания отдельных статей. Далее дано описание действий в общих чертах для формирования понимания о системе (см. табл. 1).
Таблица 1
|
Этап 1. Формирование рабочей группы, изучение выбранной методики |
Осуществить разработку системы грейдирования своими силами, без привлечения к работе эксперта не получится: нужно владеть методиками, иметь практический опыт по разработке и внедрению. В качестве эксперта может выступать как приглашенный специалист, так и нанятый в штат сотрудник, обладающий необходимыми компетенциями. В команде должны быть представители службы HR, менеджеры, экономисты, руководители подразделений. Они должны проделать большой объем подготовительной работы ‒ разработать анкеты, опросники и чек-листы для анализа бизнес-процессов и описания каждой должности. Далее они проводят и координируют предварительный сбор данных, участвуют в разработке и корректировке описаний, инструкций, положений и т.п. |
|
Этап 2. Разработка документации (инструкции, положения) |
|
|
Этап 3. Анализ содержания работ (изучение документации, анкетирования, опросы руководителей и т.п.) |
|
|
Этап 4. Определение требований к должностям (список характеристик, наиболее важных для целей компании) |
После анализа и корректировки фактического положения дел команда должна выработать требования к каждой должности с учетом целей и стратегии компании, а значит, и важности каждой должности для организации. При этом команде необходимо учесть нюансы, которые могут быть на одной позиции в разных подразделениях компании, и привести их к общему знаменателю либо разработать подклассы должностей. Проводится пробная оценка некоторых должностей с применением разработанных требований, при необходимости вносятся корректировки. Далее эксперты доводят до руководителей отделов разработанные для их сотрудников описания должностей с указанием рекомендуемых критериев и коллегиально отрабатывают каждую позицию. На этом этапе компания получает описание каждой должности с определенным набором требований, распределение должностей по группам с категориями внутри них и с выделенными по каждой категории факторами |
|
Этап 5. Уточнение факторов |
|
|
Этап 6. Определение веса каждого фактора |
На основании специальных расчетов по выбранной методике формируется список универсальных для всех должностей факторов (навыки, характеристики и т.п.). Количество этих факторов определяется методикой и целями компании и может варьироваться. Но чем больше факторов принято в работу, тем объемнее и сложнее будут расчеты и более размытыми ‒ результаты. Чаще всего принимают список из 10‒20 факторов. В знаменитой методике Хея факторы собраны в 3 основные группы: ‒ знания и умения (профессиональные навыки, менеджерские умения, коммуникационные навыки и т.п.); ‒ решение проблем/творческие компетенции (это про сложность и область применения умений и навыков); ‒ ответственность (уровень самостоятельности, степень свободы в решениях и действиях, важность решений, величина влияния решений на конечный результат и т.п.). Далее каждая компетенция оценивается по балльной шкале (размер шкалы также зависит от методики и может быть от 50 до 4 000 баллов) исходя из степени важности этого фактора для конкретной должностной группы. Также определяется количество баллов для каждого грейда |
|
Этап 7. Расчет количества баллов для каждой должности |
|
|
Этап 8. Распределение баллов по грейдам |
|
|
Этап 9. Изучение рынка труда и определение вилок зарплат |
На этих этапах ведется анализ зарплат по двум направлениям: имеющиеся на данный момент в самой организации и по рынку (как в конкретной отрасли, так и в целом). Таким образом организация получает четкое представление о необходимых корректировках, диапазоне зарплат и других выплат. На основании полученной информации и сформированных грейдов с баллами определяется вилка окладов по каждому грейду. Дополнительно определяется диапазон наложения цифр в 2 соседних грейдах |
|
Этап 10. Установление размеров должностных окладов и определение вилок этих окладов |
|
|
Этап 11. Расчет диапазона наложения одного уровня на следующий |
|
|
Этап 12. Выявление работ, не поддающихся формализованному описанию |
С нестандартными должностями, не подлежащими унификации, обычно сталкиваются уже на этапе анализа функционала каждой должности. В любом случае необходимо четко определить, по каким параметрам должность будет получать категорию, группу, а значит, и грейд |
|
Этап 13. Определение подхода к оплате нестандартных работ |
|
|
Этап 14. Внедрение |
Эти этапы заслуживают отдельной статьи, так как неправильные действия на данном этапе могут сильно ухудшить ожидаемый результат при прочих идеальных условиях. Если коротко, то вашим сотрудникам идею грейдированной системы оплаты нужно «качественно продать». Необходимо объяснить сотрудникам максимально доходчиво, как распределили в группы, как каждая должность оценивается и каким образом можно двигаться в установленных диапазонах. Начните с того, что ни при каких обстоятельствах введение системы не приведет к автоматическому снижению уже установленных заработных плат, даже если по сформированным грейдам цифра меньше. Делайте акцент на том, как можно повышать уровень заработной платы, набирая баллы |
|
Этап 15. Оценка |
Нельзя назвать эти этапы конечными. Систему грейдирования ценят за гибкость. Для сохранения гибкости, актуальности и справедливости систему придется постоянно обслуживать, актуализировать и корректировать.
Справочно:
на сегодняшний день существует как адаптированная западными консультантами система грейдинга Хея, так и несколько подобных систем. Рассмотрим кратко самые популярные.
HAY использует 3 фактора: знания, ответственность и решения. Несмотря на то что в основе метода лежат таблицы, сформулированные в 1950-х годах, система неплохо внедряется и в реалиях нашего рынка.
MERCER использует 5 факторов: влияние, коммуникации, инновации, знания, условия работы. В основе этой методики лежат более современные, но тоже западные таблицы, которые не могут учесть все реалии нашего рынка.
TOWERS WATSON основан на использовании 6 факторов: уровень квалификации, знание бизнеса, руководство, решение, вид влияния, личные качества. Систему оплаты труда на основе грейдинга считает не только конечным результатом, а основой для построения карьерных карт. На рынках СНГ встречается крайне редко.
PEROMNES основывается уже на 8 факторах: решения, знания, цена ошибки, стресс, коммуникации, влияние, образование и сертификация, что позволяет развернуто оценивать должности. Не встречается на наших рынках.
А теперь рассмотрим применение данного алгоритма на конкретной ситуации.
Ситуация 1
Крупный ретейлер изначально захотел описывать и грейдировать каждую имеющуюся должность, тем самым выбрав аналитический метод. Компания в Минске имеет около 20 торговых точек разного формата, 2 офиса, 3 склада, учебный центр. Эти объекты обслуживают 2 водителя, 2 работника по техническому обслуживанию, 3 дворника, 6 уборщиц. При этом функционал всех сотрудников заметно отличается даже в пределах одной должности. Таким образом, мы имеем 13 разных описаний функционала, а также 4 должностные инструкции. При этом имеются и другие рабочие позиции: грузчик, кладовщик, водитель погрузчика и т.п.
В результате только по рабочим специальностям мы могли получить не менее 20 описаний должностей, которые необходимо было бы грейдировать отдельно.
В итоге приняли решение сформировать группы должностей, внутри которых будут унифицированные подгруппы с присвоенными им категориями: рабочие, специалисты, линейные руководители, руководители среднего звена и т.д. Например, группа должностей «рабочие» получила такие категории:
1. Сотрудники без специфических профессиональных навыков (при необходимости могут быть оперативно заменены и даже обучены на рабочем месте): дворники, грузчики, разнорабочие, уборщицы, курьеры. Задача этой категории – содействовать работе компании.
2. Сотрудники с определенными профессиональными умениями (замена требует времени, обучение на месте сложно/невозможно): водители, водители погрузчика, мастера по техническому обслуживанию, кладовщики. Задачи этой категории более независимые и косвенно влияют на работу компании.
Далее для каждой категории разработали набор факторов. Для подгруппы «Рабочие 1-й категории» факторами стали: исполнительность, аккуратность, ответственность, пунктуальность и уровень физической нагрузки. Эти факторы позволяли при необходимости относительно универсально и объективно грейдировать.
Для подгруппы «Рабочие 2-й категории» факторами стали: самостоятельность, аккуратность, ответственность, пунктуальность и уровень физической нагрузки.
Всего выделили 18 факторов, в которые вошли и критичность ошибок, и уровень коммуникаций, и многое другое.
По некоторым факторам долго не могли прийти к согласию. Например, так случилось с фактором «Интенсивность физической нагрузки». Многие руководители офисных подразделений считали такой фактор неинформативным и ненужным. На первый взгляд, применительно к офису это правомерное замечание. Но даже там есть сотрудники из группы «Рабочие», для которых обсуждаемый фактор имеет существенное значение. А поскольку система разрабатывается для всей компании, игнорировать в данном случае подобные критерии мы не можем. Далее при оценке факторов для группы должностей мы можем оценить фактор «Интенсивность физической нагрузки» от 0 (для бухгалтерии, например) до 10 баллов и выше (для грузчиков склада).
В итоге мы распределили все должности по категориям и группам, присвоили грейдам баллы.
Выглядело это примерно так (см. табл. 2):
Таблица 2
|
Группа/категория |
Грейд |
Мин. баллы |
Среднее значение |
Макс. баллы |
|
Рабочие-1 |
1 |
0 |
4 |
8 |
|
Рабочие-2 |
2 |
8 |
12 |
16 |
|
Специалисты-1 |
3 |
16 |
21 |
26 |
|
<…> |
|
|
|
|
|
Руководители |
n |
90 |
|
100 |
В компании систему довольно качественно внедрили, но на этом успокоились. А всего через 1 год в организации пришли к тому, что описание некоторых должностей устарело, вилки зарплат изменились, но, главное, изменились цели компании. При этом сотрудников поощряли за качества, которые были важнее для организации год назад, а не сейчас!
Если бы весь год велся мониторинг (для готовой системы больших ресурсов не требуется), корректировки можно было вносить оперативно и без огромных усилий. Система бы снимала целый ряд вопросов при найме, формировании кадрового резерва, создании нового подразделения и т.п.
В нашем же случае пришлось бы проделать все этапы снова, пускай и в усеченном виде. Руководство решило ничего не менять, и еще через год система потеряла не просто гибкость и актуальность, но и смысл. Так может, не стоило и начинать?
