Нормирование труда офисного и управленческого персонала

Из этого материала вы узнаете:

• про общий порядок проведения исследований трудозатрат офисных работников;
• используемые методы нормирования труда офисных работников и специфику применения каждого из них;
• практическое применение разработанных норм трудозатрат для расчета численности офисного персонала;
• основные проблемы, с которыми сталкиваются специалисты при нормировании труда офисных работников, и пути их разрешения.

Вопрос оценки затрат труда офисных и управленческих работников периодически поднимается в печатных изданиях. Многие руководители считают, что объективно оценить затраты времени подчиненных на выполнение обязанностей невозможно. Основной аргумент – данная работа требует принятия решений, раздумий, а зачастую творческого, нестандартного мышления, которое невозможно пронормировать. Отчасти это верно, но попробуем разобраться, так ли нерешаема проблема разработки норм для работников умственного труда: руководителей, специалистов и других служащих.

Содержание управленческого труда и основные проблемы  в его нормировании

Основное отличие управленческого труда от всех прочих заключается в объекте, на который он оказывает воздействие. Если для обычного рабочего целью приложения его усилий, как правило, является материальный предмет, изменением характеристик, местоположения или формы которого он занят, то для офисного служащего – это информация. В методической литературе прошлого века нередко управление сравнивали с производственной деятельностью с той лишь разницей, что в результате преобразуется информация.

Справочно:
управление как вид деятельности – это информационный процесс, протекающий с различной интенсивностью, производительностью в зависимости от условий труда, его организации и методов выполнения.

В общем виде управленческая деятельность состоит из ряда функций, которые разделяют в зависимости от направления воздействия на объект:

– экономическое планирование;

– оперативное управление;

– материально-техническое снабжение;

– бухгалтерский учет и т.д.

Каждая функция – целенаправленный, специфический по характеру вид деятельности, необходимый для эффективного управления компанией и состоящий из 2 важных составляющих:

1) цели управления (что и  для чего делать);

2) технологии управления (каким способом это делать).

Каждый вид управленческой работы разбивается на определенную последовательность, этапы информационных действий той или иной степени детализации.

При более детальном изучении схемы 1 оказывается возможным разбить действия на еще более мелкие элементы. Однако деятельность, требующую значительных умственных усилий, следует делить на более крупные элементы, не прибегая к подробной детализации.

Если перевести все сказанное на язык формул, то продолжительность управленческой работы можно выразить в следующем виде:

Е = е1 + е2 + е3 + е4 +…еn,

где Е – итоговая продолжительность работы;

е1, е2, е3 …еn – соответствующие этапы, процедуры процесса.

Проблемы нормирования управленческого персонала

Прежде чем переходить к описанию самой технологии нормирования, перечислим проблемы, возникающие при нормировании труда офисных работников.

Проблема 1. Для каждого вида описываемых работ существует несколько вариантов технологических схем с разным уровнем трудозатрат при этом всегда есть метод с минимальным их значением при одинаковом результате. Одна и та же управленческая задача может быть решена большим количеством методов. Выбрать оптимальный из них – задача непростая.

Проблема 2. Нет заранее известного перечня работ – рыночная ситуация меняется. То, что не нужно делать сегодня, обязательно потребуется завтра, и наоборот.

Проблема 3. Уровень обеспеченности информацией. Здесь все зависит от налаженности информационных потоков в целом, скорости и рациональности методов обмена данными между подразделениями. Низкий уровень данного фактора будет существенно замедлять скорость выполнения работ по не зависящим от сотрудника причинам.

Проблема 4. Разный уровень квалификации и способностей сотрудников. Подобрать абсолютно идентичный по этим параметрам персонал даже на схожий участок работы невозможно. В связи с этим будет некоторый разброс в результатах работы. Каждый работник решит один и тот же вопрос за разное время.

Проблема 5. Необходимость принятия коллективных решений. Формирование конечной позиции по какому-либо вопросу может оказаться для управленца гораздо сложнее и длительнее, чем он планировал. Это связано с возможным различием интересов руководителей разных отделов, которые проявляются при обсуждении данного вопроса.

Разрешает все перечисленные проблемы разработка внутренних регламентов и инструкций с четким описанием процедур решения той или иной задачи, ответственности, полномочий и взаимосвязей между всеми участниками процесса.

Классификация управленческих работников и выполняемых операций

Чтобы лучше понять, как нормировать офисный персонал, попробуем привести классификацию сотрудников в зависимости от сложности выполняемых ими управленческих работ (см. табл. 1).

Таблица 1

У 1-й и 2-й группы офисных работников частично может быть дублирующий функционал, так как нередко специалисты заняты в т.ч. и рутинными процессами. По 2-й и 3-й группе работников следует разделять выполняемую работу в зависимости от сложности. Для наиболее сложных ее вариантов вводится отдельный коэффициент повышения трудоемкости.

Все выполняемые управленческими работниками операции можно разделить на 4 группы:

1) детерминированные операции – наиболее простые операции с полным наличием необходимой информации. Результат предпринимаемых действий точно известен;

2) вероятностные операции – выполняются после подробного статистического анализа различных цифровых данных, на основе которых принимается решение, которое даст ожидаемый результат с определенной долей вероятности;

3) случайные операции – выполняются без наличия четкой информации и уверенности в конечном исходе проводимого процесса. При принятии решений сотрудник руководствуется исключительно собственной интуицией;

4) конфликтные операции – связаны с устранением разногласий как между отделами внутри компании, так и с внешними контрагентами и партнерами.

Общий порядок проведения исследования трудозатрат

Порядок исследования трудозатрат приведен на схеме 2:

Основные методы нормирования офисных работников и специфика их применения

Каких-то специфических методов для определения трудозатрат офисных работников и последующей разработки норм не требуется. Для разработки нормативов применяются уже знакомые всем методы:

– устный или анкетный опрос;

– фотография рабочего времени (обычная, самостоятельная, групповая или методом моментных наблюдений);

– хронометраж;

– моделирование;

– применение микроэлементых нормативов (там, где это возможно).

Схема 3

Среди работ в офисе существуют так называемые формализованные операции – действия по заранее известному алгоритму (см. схему 3). Они очень хорошо обследуются стандартными методами трудозатрат (фотография рабочего времени, хронометраж), характерны для технических работников и специалистов и относятся к детерминированным и частично вероятностным операциям.

Другой вид работ – неформализованные операции – не поддается описанию конкретным алгоритмом.

К ним довольно сложно применить стандартные методы изучения затрат времени. По каждому виду таких работ проводятся отдельные исследовательские процедуры.

Классификация рабочего времени офисного и управленческого персонала включает:

1) рабочее время:

– оперативное;

– подготовительно-заключительное;

– время обслуживания рабочего места;

2) время перерывов:

– перерыв для приема пищи;

– перерыв на отдых и личные нужды;

– регламентированные перерывы в работе.

Для всех операций трудоемкость определяется на основе среднего затраченного группой работников времени в человеко-днях и человеко-часах. При этом рекомендовать к использованию какой-то единый метод исследования затрат довольно сложно. Правильнее всего их комбинировать.

Приведем в табл. 2 возможный вариант применения методов исследования в зависимости от объекта, который изучается:

Поясним подробнее.

На начальном этапе при получении общего представления об исследуемой группе работников данные можно получить, опросив руководителя и подчиненных ему сотрудников. Сделать это лучше по заранее подготовленному листу, чтобы получить систематизированный набор данных. Бесценная информация содержится в должностных инструкциях, регламентах и положениях. Можно получить предварительный список выполняемых работ, последовательность их выполнения.

Перечень документов как единицы измерения объема выполняемых работ можно изучить и путем личных бесед, опросов сотрудников. Установить список документов можно в информационной базе. Затем уточняются их параметры, количество строк, необходимость дополнительных вычислительных и аналитических процедур при заполнении.

Перед началом замеров необходимо получить четкое представление о последовательности выполнения отдельных элементов работ, иными словами, изучить технологический процесс. В качестве варианта оформления технологического процесса можно использовать блок-схему (см. схему 4).

Подобные схемы довольно часто встречаются во внутренних регламентах компании. Чтобы получить полное представление о них и не выполнять лишней работы, можно обратиться к этим документам.

На основе таких блок-схем составляется перечень элементов работ, которые нужно будет замерять.

Например, исходя из схемы 4 получается следующий перечень операций:

1) прием счетов-фактур и накладных;

2) поиск договора и проверка его условий на соответствие внесенным в документ данным;

3) таксировка итогов и сумм в документах;

4) подача запросов в юридическую службу для заключения нового договора;

5) внесение проводок и регистрация документов в базу;

6) отправка запросов поставщику на исправление документов;

7) подшивка документов в папки и отправка в архив.

Измерение трудозатрат для формализованных работ

Для формализованных работ метод замера трудозатрат выбирается исходя из соотношения затраты/результат. Нецелесообразно, допустим, замерять операцию ввода документа в базу в течение всего дня, достаточно выполнить несколько замеров у разных сотрудников, зафиксировав при этом среднее время выполнения операции. То же самое и с остальными подобными операциями.

Определим на основе перечня операций, приведенного выше, время, необходимое для оформления одного пакета документов по процессу «Оформление поступления документов от поставщиков» (см. табл. 3).

При этом возможны 2 ситуации.

Если сотрудник выполняет в течение дня одну и ту же операцию (например, оператор на отгрузке), достаточно провести групповую фотографию рабочего времени методом моментных наблюдении. При получении общей структуры времени работников выделяется оперативное время. Затем из учетной базы определяется количество созданных всеми обследуемыми сотрудниками за период документов. Норма трудозатрат на единицу работы, а это будет один выписанный документ, определяется по формуле:

Н_т = К_д / О_в,

где К_д – общее количество документов;

О_в – оперативное время работы.

Если же работы неоднородны, хотя и достаточно просты по содержанию, придется потратить время и сделать фотохронометраж. Иначе приемлемый результат получить не удастся.

Измерение трудозатрат для неформализованных работ

Теперь определим трудозатраты на неформализованные работы. Как выделить время на их выполнение в долях от оперативного времени? Один из вариантов – составление специальных листов опроса и их заполнение несколькими работниками, выполняющими данную работу. Лист опроса может иметь следующий вид (см. табл. 4):

Полученные таким образом оценки можно перевести в реальные нормы времени.

Допустим, в результате опроса сотрудников экономической службы получены следующие усредненные данные (см. табл. 5):

По результатам фотографии рабочего дня выявлено, что среднее оперативное время работы экономиста составляет 6,9 ч. Тогда месячный фонд оперативного времени составит (20 × 6,9) 138 ч. По результатам опроса месячная норма времени на выполнение соответствующих работ составит (см. табл. 6):

В течение месяца у данного экономиста обрабатывается 8 бюджетов филиалов. Чтобы определить норму каждого вида работ на 1 бюджет, достаточно общие трудозатраты разделить на 8.

Следует упомянуть о негативном психологическом воздействии факта прямого обследовании (фотография, хронометраж) на работников. Опасаясь установки более жестких нормативов, исследуемые работники используют следующие методы пассивного противодействия:

– выполнение работ, которые при обычном режиме откладываются в долгий ящик (сортировка бумаг, раскладывание папок; внезапное желание перепроверить должностную инструкцию и т.д.);

– замедление темпа выполнения работ.

В таком случае придется наблюдать за работником, вместо запланированных 2–3 дней, около 5–6 дней. Логика здесь проста: так или иначе ему придется проявить реальный темп работы. Но лучше избегать подобных ситуаций и добиваться максимальной вовлеченности и работника, и руководителя в процесс исследования.

Практическое применение норм трудозатрат для расчета численности персонала

Помимо самих норм на операции, в ходе обследования нужно установить их цикличность и количество повторений в день или месяц. Для формализованных операций, когда единицей измерения может стать документ, достаточно статистически определить среднее количество документов, оформляемых в смену. Для интеллектуального труда путем анкетирования нужно установить количество повторений подобной работы за период времени. В итоге получаются сводные затраты времени по работнику за какой-то период.

В общем виде алгоритм расчета будет выглядеть так:

Применяем для определения затрат формулу:

Т_n = ∑ V × D,

где T_n – итоговая норма времени на весь объем работ;

V – ожидаемый объем работ рассчитываемого вида;

D – норма времени на единицу работы.

Неформализованные работы, если нет потребности рассчитывать их поэлементно, можно определить по формуле:

T_f = T_n + (T_n × У_в) / (1 – У_в),

Где T_f – конечная норма времени;

T_n – общая норма времени по формальным операциям;

У_в – удельный вес неформализованных работ, определенный ранее по опросу.

На основе проведенных исследований выводим процент подготовительно-заключительного времени (как правило, 1–2 %), времени обслуживания рабочего места и времени на отдых и личные надобности чаще всего (6–8 %).

Для расчета месячной загрузки приведем данные о бухгалтере по расчетам с поставщиками (см. табл. 7).

По приведенным в табл. 7 данным распределяем виды работ сотрудника в течение дня, узнаем, какие работы занимают в рабочем фонде наибольший удельный вес (см. рисунок).

Удельный вес различных операций, выполняемых бухгалтером по расчетам с поставщиками

Примечание. Приведение в порядок архивных папок ≈ 0,3 %.

Теперь представим, что мы сделали укрупненный нормативный баланс рабочего времени по бухгалтерской службе помесячно. То есть подсчитали объемы по каждому виду работ в месяц, учли, что есть квартальная, годовая отчетность, периодические инвентаризации и т.д.

В итоге получаем вот такую загрузку персонала (см. табл. 8).

После того как будет получен годовой нормативный фонд затрат на выполнение работ, посчитаем плановую численность работников службы (см. табл. 9).

Численность определяется делением полученного нормативного фонда на явочный фонд 1 работника за год:

7 359 / 1 715 = 4,3 чел.

То есть для выполнения данного объема работ необходимо 4 человека.

От редакции:

В следующем номере читайте продолжение темы. Далее рассмотрим косвенный метод определения численности офисного персонала на основе уравнения регрессии (с использованием приложения Microsoft Excel).