Численность отдельных подразделений можно оптимизировать проведением реорганизации, направленной на увеличение продуктивности работающих в нем сотрудников. Рассмотрим пример в отношении складского персонала.
Увольнять часть кладовщиков лишь по причине экономии – вариант решения с сомнительной обоснованностью. Лучший вариант – продумать пути увеличения производительности складского персонала и снижения затрат на укомплектовку заказов.
Например, если какая-то позиция отгружается наиболее часто, то будет оптимальным разместить эти товары поближе к зоне выхода, тогда оформление заявки пройдет в разы быстрее, без беготни по всему складу.
В целом схему расположения товарных позиций на складе хорошо связать с распределяющей матрицей по классификации ABC, с учетом долевых соотношений в общем объеме продаж и частотой возникновения запросов на отгрузку товара (см. табл. 1).
Таблица 1
АВС-матрица
|
Удельный вес в запросах на поставку, % |
Удельный вес в объеме продаж, % |
||
|
А – 70 % |
В – 20 % |
С – 10 % |
|
|
А – 70 % |
Высокие объемы продаж, много запросов |
Сравнительно небольшой объем продаж, много запросов |
Мало продаж, много запросов |
|
В – 20 % |
Высокие показатели по продажам, небольшое количество запросов |
Сравнительно небольшие продажи и количество запросов |
Мало продаж, сравнительно немного запросов |
|
С – 10 % |
Высокие показатели продаж, но малое количество запросов |
Сравнительно небольшие продажи и малое количество запросов |
Мало продаж и запросов |
Ничего сложного в организации размещения товарных позиций таким способом нет. Здесь действуют простые принципы. Расположение товаров в этой АВС-матрице прямо влияет на оптимизацию складского помещения. В зависимости от частоты покупки товара и того, насколько объемные партии, он размещается ближе к входной двери или дальше от нее.
Важно!
Товар из левого верхнего угла АВС-матрицы ставим прямо в зону отгрузки, а соответственно тот, что в правом нижнем углу матрицы, – дальше всех остальных.
Рассмотрим, например, категорию товара А в табл. 2. И по запросам, и по продажам отмечаются очень высокие показатели, а значит, оптимизировать работу складского персонала можно путем расположения этих номенклатурных позиций на оптовых складах ближе к месту отгрузки.
Позицию с запросами B и объемами продаж A организация реализует в больших объемах, но заказы на нее поступают намного реже. Зато чаще происходит отгрузка крупных партий. Такой товар рекомендуется ставить вблизи выхода, на верхние полки над товарами A/A или в секциях хранения тут же за ними.
Подобным образом рассматриваются и распределяются и другие позиции матрицы.
С помощью описанного подхода существенно экономятся затраты времени работы складского персонала и растет пропускная способность оптового склада.
После оптимизации работы складского хозяйства делается хронометраж и производится расчет необходимой численности работников.
Предположим, по результатам хронометража было установлено, что кладовщику приходится тратить на укомплектовку заказов в среднем примерно по 22–27 мин. После размещения номенклатурного ассортимента по АВС-матрице, предложенной выше, на эти же процессы он затратит 8–13 мин. Вследствие этого он будет собирать не 16–20 заказов в течение рабочего дня, а, например, от 33 до 55.
Получив данные расчеты, несложно сделать необходимые выводы о численности. Так, если до проведения преобразований 10 кладовщиков в месяц обеспечивали формирование от 3 360 (16 × 21 × 10) до 4 200 (20 × 21 × 10) заказов, то после преобразования на это понадобится от 4 (4 200 / 55 / 21 = 3,63) до 5 человек (3 360 / 33 / 21 = 4,8).
Оптимизацию складского персонала всегда рекомендуется проводить после тщательного анализа. Есть много параметров, по которым можно размещать товары в складском помещении, и конкретный перечень следует определять под каждое предприятие. По этой причине приведенная методика (АВС-матрица) может быть не всегда эффективна.
Например, организация делает закупку товаров под заказ и затем хранит их по тому же принципу – с выделением ячеек под клиентские запросы, а не по номенклатурным позициям. Если в случае наступления в организации кризисных явлений на каждые 10 % продаж будет приходиться 55 % номенклатурных позиций (категория С), то с точки зрения экономии затрат это недопустимо. В таких случаях в первую очередь рекомендуется сократить эти 55 % ассортимента. Ведь это далеко не самые востребованные клиентами товары, а организации приходится нести значительные расходы на их хранение
