Типичные ошибки, которые возникают при использовании системы KPI

Из практики можно вывести и типичные ошибки при выстраивании системы KPI:

1. Неправильное определение соотношения постоянной и изменяемой частей.

Премия 15 % – «ну и ладно, не очень-то хотелось».

2. Отсутствие стратегии развития компании.

«Непонятно, куда и для чего идем, так какая разница, как именно идти».

3. Оторванность задач подразделений от общей стратегии.

«Вроде понятно, куда, зачем и как идем, но у нас свои планы».

4. Неправильная оценка бизнес-процессов.

«Понятно, как можем помочь компании эффективно идти, но реально это сделать не можем, потому что…»

5. Некорректная разбивка задач сотрудника на показатели.

«Понимаю, что делает отдел, но почему именно это должен делать я?»

6. Некорректная постановка задач.

«Понимаю, что делать, но как понять, что сделал хорошо и вовремя?»

7. Слишком большое количество показателей.

«И швец, и жнец, и на дуде игрец, а в итоге везде недочеты из-за перегруза».

8. Завышенный показатель.

«Понимаю, что и как делать, но цифры недостижимы, не буду даже напрягаться».

Следует добавить, что в творческих коллективах и стартапах применение систем типа KPI крайне затруднено, так как многие процессы очень сложно качественно оцифровать.

Пример

В отделе дизайна решили ввести для сотрудников KPI. Для дизайнеров сформулировали такие показатели: «площадь выполненного проекта», «сроки сдачи проекта», «количество доработок проекта», «оценка проекта» (см. табл.). Таким образом, хотели стимулировать темпы и качество работы персонала.

Таблица

Разработка показателей KPI для дизайнеров

Разберем возможные проблемные вопросы в каждом из представленных показателей и пути их разрешения.

1. Показатель «площадь выполненного проекта». В среднем в месяц дизайнеры разрабатывают 100–120 м². В показатель заложили 150 м².

Проблема: даже если дизайнер может отработать такие объемы работы, он не может повлиять на метраж получаемых в разработку объектов. Когда проектов много, отдел достигает своей цели: дизайнеры работают эффективнее, успевают больше и получают премию. Но когда проектов меньше, например, в связи с сезонностью, у сотрудников просто нет никакой возможности сделать больше и заработать премию.

Помимо этого объекты бывают разные по площади и даже если на трех дизайнеров есть три проекта, один может получить объект 100 м², а второй – 170 м², а третий только 50 м². Равномерно распределить такие объекты в пределах месяца невозможно. Следующие проекты необходимо распределять с учетом выравнивания объемов для каждого из дизайнеров.

Также не учитывается сложность объекта, которая существенно влияет на скорость разработки проекта.

Решение: как вариант, этот показатель для дизайнеров можно вводить только в высокий сезон и не за месяц, а поквартально. Параллельно для маркетологов доводить показатели по поиску заказчиков, объемам заказов, увеличивая их вес в низкий сезон.

Что касается сложности проекта, необходимо проработать си­стему повышающих коэффициентов и увязать с количеством квадратных метров, подлежащих премированию. Так мы получим объективную оценку объема выполняемых работ.

2. Показатель «сроки сдачи проекта». Определили, что средний срок сдачи проекта 50–60 м² – около 12 рабочих дней. В показатель решили внести 10 рабочих дней.

Проблема: никак не определен момент, принимаемый за дату сдачи проекта. Тем более что в показатель входит одна доработка. Как считать срок сдачи? Если по дате представления первого варианта, то фактом сдачи будет являться отправка проекта на рассмотрение или получение резолюции? И снова возникает вопрос о сложности проекта.

Решение: четко определить, что является сроком сдачи проекта, как влияет на срок сдачи доработка проекта и как это увязывается со сложностью объекта.

3. Показатель «количество доработок проекта». Одна доработка заложена в стоимость разработки изначально. Следующие доработки оплачиваются дополнительно. Часто доработок больше трех, которые приняты за норму. В показатель решили внести цель – не более двух доработок по одному проекту.

Проблема: доработки проектов часто производятся по желанию заказчика или по вине нарушения коммуникаций между заказчиком и менеджером проекта, а дизайнер никак не может повлиять на эти моменты.

Решение: прежде чем вводить такой показатель дизайнерам, необходимо установить причины возврата проектов на доработки.

4. Показатель «оценка проекта». Оценка формируется по 10-балльной шкале из оценки руководителя проекта и заказчика. Диапазон получаемых оценок – 6–8 баллов. Ясно, что в показатель хотят внести цель – 10 баллов.

Проблема: очевидная субъективность показателя. Если для руководителя проекта можно сформировать некий чек-лист, по которому будет оцениваться проект, то для клиента даже такой формат не сработает.

Решение: исключить такой субъективный показатель в принципе или убрать оценку заказчика, если это важный для отдела показатель.

На данном примере мы показали только сложности, связанные с разработкой показателей KPI и субъективностью некоторых оценок. Но как учесть, оценить и стимулировать факторы, не подлежащие оцифровке, например вдохновение? А это реальный фактор влияния на результат работы в творческих профессиях и одна из причин отказа от внедрения для них подобных систем стимулирования.

Из всего вышесказанного можно сформулировать основные принципы KPI:

– определенность;

– понятность;

– измеримость;

– значимость для исполнителя;

– реалистичность достижения результата.

Как понять, что система заработала? Очень просто: в компании появится много недовольных людей. Ведь в коллективе всегда есть «умельцы по созданию видимости бурной деятельности», им будет сложно научиться действительно эффективно работать. Будут претензии к процессам и коллегам от людей, которые раньше предпочитали не вникать или плыть по течению, но сейчас такой подход негативно повлияет на размер премии. Руководство компании получит большой объем обратной связи, с которым придется разбираться.

Практический совет

При использовании любой из предлагаемых сегодня систем стимулирования персонала, в т.ч. и системы KPI, придерживайтесь одной важной рекомендации: всегда обновляйте информацию по вилкам зарплат на вашем рынке, а также создайте и держите перед глазами таблицу доходов каждого сотрудника, в которую входят все материальные стимулы (не только денежные). Тогда вы будете уверены в том, что доход ваших сотрудников «в рынке» и вы справедливо вознаграждаете их за эффективную работу, не разоряя при этом компанию необоснованными бонусами и преференциями для работников.

Что и говорить, мотивирование и стимулирование сотрудников – одна из сложнейших задач в работе любого руководителя, особенно в условиях кризиса и ограниченности ресурсов. Все рассмотренные нами темы требуют детального изучения, применения на практике и выработки индивидуальной системы поощрений для каждого конкретного случая.

Нужно помнить, что оргструктура, финансовые отчеты, показатели продаж – это результаты работы. А сама работа – множество взаимосвязанных процессов. И от того, как хорошо настроены эти процессы, зависит и наш конечный результат.

Ольга Соловьева, бизнес-консультант