В данной статье описывается процедура совершенствования системы мотивации сотрудников, повышающая эффективность рабочих процессов в организации. Проведение анализа имеющейся бонусной модели сопровождается подготовкой объективных ответов на основные вопросы. По результатам опроса при необходимости вносятся изменения в некоторые пункты мотивационной модели.
Главная цель работы коммерческой организации – это прежде всего увеличение прибыли и, возможно, ее публичной стоимости. Не последнее место в успешной реализации данных планов играет правильно построенная система стимулирования сотрудников. Для оценки результативности применяемой в организации системы оплаты труда (далее – СОТ) и ее возможной корректировки руководству нужно иметь информацию, отвечающую на целый перечень главных вопросов:
– что служит критерием результативности?
– каким образом мотивируются работники для осуществления основной финансовой задачи?
– в какой степени принимается во внимание личное участие отдельного квалифицированного сотрудника?
– одобряются ли конкуренция внутри коллектива и инициатива сотрудников?
– адекватно ли реагирует система на перемены внешних условий?
При проведении анализа необходимо учитывать финансовые показатели организации. Традиционно принято увязывать систему оплаты труда с производительностью труда. В рамках данной статьи предлагается обратить внимание не только на производительность, но и на другие финансово-экономические показатели, которые можно взять за основу при разработке систем мотивации, в частности на прибыль.
Справочно: производительность труда – статистический показатель эффективности производства, характеризующий выпуск или валовую добавленную стоимость в расчете на единицу используемых трудовых ресурсов.
Два типа организаций – два подхода к мотивации сотрудников
Можно выделить 2 условных типа организаций в соответствии с задачами, поставленными руководством: один тип направлен на увеличение прибыли, другой – на увеличение публичной стоимости организации.
Первая категория – это, как правило, непубличные организации, схема развития которых основывается на поставленных целях их владельцев. В основном руководство этих организаций направляет свои действия на сокращение расходов и повышение доходов от активов, которыми оно располагает.
Второй тип – крупные холдинги. Их руководству необходимо принимать во внимание позиции большого числа акционеров и аналитиков, а также на постоянной основе проводить сравнительный анализ результатов своих достижений с конкурирующими фирмами. Такие организации направляют свою работу на расширение производства, включая также и приобретение дополнительных активов.
В соответствии с каждой из приведенных схем ведения бизнеса можно выделить свои способы мотивации сотрудников, в первую очередь руководителей организации.
Схема стимулирования работников у непубличных организаций должна активизировать поиски внутренних резервов уменьшения расходов. При этом СОТ будет считаться эффективной при условии, что рост фонда заработной платы будет меньше темпа роста прибыли. Вместе с тем такое неравенство должно действовать на протяжении долгосрочного периода.
Публичным организациям нужно применять схему стимулирования, направленную на мотивацию сотрудников для увеличения рыночной оценки стоимости компании. В данном случае показателем эффективности выступает увеличение темпов стоимости компании над увеличением фонда оплаты труда в долгосрочном периоде.
В результате проведения анализа капитализации организаций были определены несколько показателей, которые имеют существенное воздействие на мультипликатор EV/EBITDA:
– увеличение роста EBITDA сравнительно с отраслевыми показателями;
– платежная нагрузка организации (долг/EBITDA) в сравнении с аналогами;
– масштаб организации (доля организации в отрасли).
Справочно: EBITDA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) – это прибыль организации до вычета процентов, налогов, износа и амортизации. EBITDA – не стандартный показатель. Его можно рассчитать самостоятельно или ориентироваться на расчеты самой организации.
Справочно: мультипликатор EV/EBITDA представляет собой отношение стоимости организации (Enterprise Value, EV) к полученной ею прибыли до вычета процентов, налога на прибыль и амортизации активов EBITDA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization).
Динамика увеличения EBITDA – ключевой критерий ценового роста.
На основании этого условие эффективности СОТ для публичных организаций можно представить в таком виде:
ФОТ < EBITDA, EBITDА > EBITDAотр,
где ФОТ – темп роста фонда оплаты труда;
EBITDА – темп роста EBITDA организации;
EBITDAотр – темп роста EBITDA отрасли.
Приведенные соотношения необходимо мониторить на долгосрочной основе.
Важно! Организации, акции которых торгуются на бирже, имеют возможность ориентироваться на их рыночную цену. А тем, которые лишь подготавливают свой бизнес к первичному размещению, необходимо мониторить основные критерии увеличения стоимости ценных бумаг.
1. Ориентируемся не на свои достижения, а на лидеров рынка
Многие организации в качестве KPI руководителей выбирают показатели прибыльности. Тем временем критерии для расчета премии обычно определяются субъективно принятым решением руководства или совета директоров. В данном случае эта схема не мотивирует топ-менеджеров на действия по достижению высоких результатов, которые имеют лидеры рынка.
К примеру, в непубличных организациях зачастую премии начисляются при достижении экономических показателей не меньше показателей минувшего периода. Однако для достижения ожидаемого результата от мотивации сотрудников необходимо принимать во внимание позиции организации на рынке.
Пример 1. Оптимизация бонусной шкалы руководителей, ориентированной на результаты лидеров рынка
Владелец организации ОАО «А», которая занимается реализацией в розницу продуктов питания, определил задачу: увеличить стоимость компании и в скорейшей перспективе выйти на IPO.
Справочно: IPO (сокращение от англ. Initial Public Offering) – первичное размещение акций, процесс продажи организациями или ранними инвесторами акций частной организации на фондовом рынке, в результате которого она становится публичной, а бумаги – доступными широкому кругу инвесторов.
На начальном этапе для директора и его заместителя по экономике и финансам ввели схему мотивации, которая учитывает повышение EBITDА к минувшему периоду (см. табл. 1). Однако в скором времени поняли, что данная шкала несколько не идеальна. В нее внесли изменения, произведя пошагово следующие действия:
1) разработали прогноз среднестатистического увеличения роста EBITDА для лидеров рынка, которые отражаются на бирже;
2) определили, принимая во внимание данные прогнозов, целевое увеличение роста данного значения для ОАО «А» на следующие 3–5 лет. Далее установили плановый коэффициент на будущий год;
3) откорректировали бонусную шкалу.
Таблица 1
Бонусная система для руководителей по критерию «Прирост EBITDА»
| Значения | Прирост EBITDA к уровню прошлого года | ||
| Свыше 5 % | Свыше 10 % | Свыше 15 % | |
| Бонусные начисления, % к годовому окладу | 20 | 30 |
40 |
Проведя анализ прогнозов от соответствующих учреждений, установили, что среднестатистическое увеличение темпов роста EBITDА для организаций, которые занимаются розничной реализацией продуктов питания, в ближайшие 2 года будет составлять примерно 15 % за год. Из этого следует, что стратегическая цель ОАО «А» – за ближайшие 3 года реализовать прирост EBITDA как минимум на 52 % или 15 % в среднем за год. А если взять во внимание, что в дальнейшем конкуренция возрастет, в то время как спрос уменьшится, то основное усилие на прирост EBITDA необходимо осуществить в ближайшие 2 года. Именно на этот промежуток времени целевое значение нужно определить на уровне не менее 20 %.
В данном случае более оптимизированная бонусная шкала будет иметь вид, приведенный в табл. 2. Руководители получат премии в случае достижения показателей уровня ведущих компаний рынка, что также соответствует условию ФОТ < EBITDAотр.
Таблица 2
Оптимизированная бонусная схема для руководителей
| Значения | Прирост EBITDA к уровню прошлого года | ||
| от 0 до 15 % | от 15 % до 25 % | более 25% | |
| Результат | Негативный | Умеренный | Отличный |
| Бонус, % к годовому окладу | 0 | 5 | Возрастающий: 8 и далее по 1 процентному пункту (п.п.) за каждый процент прироста EBITDA |
2. Устанавливаем КРI по строго определенным правилам
По большей части личный вклад работника определяется достигнутым им уровнем KPI. Но данные показатели зачастую не имеют связи или в незначительной степени относятся к стратегическим плановым задачам организации. К тому же существует множество методологических препятствий для реализации схемы мотивирования. Излишнее количество KPI на работника сокращает значимую роль каждого в отдельности. Невысокий удельный вес показателя не мотивирует работника на выполнение поставленных целей.
Важно!
Низкая точность показателей KPI для калькуляции содействует появлению конфликтных ситуаций между сотрудниками и аппаратом управления, а трудности с расчетом заставляют руководство тратить время и создают необходимость иметь штат экономистов.
Для определения эффективности схемы мотивирования можно, например, использовать такие критерии:
1) стратегия – все показатели KPI связаны со стратегическими задачами бизнеса;
2) количество – на каждого работника суммарное количество показателей KPI должно быть не меньше 3 и не больше 5;
3) вес – удельный вес отдельного показателя KPI в бонусной части сотрудника должен находиться в пределах 15–30 %;
4) данные – проверенная информация для калькуляции всех показателей KPI есть в учетной системе, к примеру в «1С»;
5) время – разработка бонусной справки для каждого филиала не должна составлять более 30–60 мин.
3. Активизируем конкуренцию между сотрудниками
В отдельных организациях может не наблюдаться развития по определенным показателям в течение длительного периода. Это бывает в ситуациях, когда плановые показатели являются легкодостижимыми, не требующими максимальных загрузок для работников или подразделений.
Для исправления положения в организации необходимо внедрить схему мотивации, которая активизирует конкуренцию между сотрудниками. Допустим, в организации с сетью филиалов/подразделений будет уместно ввести схему, которая рассчитывает рейтинг филиала/подразделения по определенным показателям среди всех филиалов/подразделений. Этапы введения такие:
1) проводится стандартизация структуры управления и KPI филиалов/подразделений;
2) определяется наибольший удельный вес каждого из показателей в мотивационной схеме;
3) рассчитываются показатели за прошедшие 3 года и определяются минимально допустимые показатели для премирования;
4) создается система расчета бонусной части, основанная на положении подразделения в совокупном рейтинге.
Однако необходимо заметить, что приведенная схема имеет смысл в случае, когда все подразделения располагают подобными средствами технического обеспечения, а методы учета показателей указаны в соответствующих положениях и регламентах для недопущения конфликтных ситуаций. Например, подсчет энергопотребления в учете подразделений, расходы энергопотребления должны быть разделены на прямые и косвенные.
Коллега, благодарим за проявленный интерес к данной статье!
Ознакомьтесь с подборкой материалов по схожей тематике:
