Как я нормировал труд маркетологов. Правдивый рассказ экономиста

Можно ли пронормировать креатив?

При нормировании труда нередки ситуации, когда отсутствуют нормативные материалы по отдельным категориям работников или на отдельные виды работ. Решения проблемы по таким ситуа­циям общеизвестны. Нормировщики или сами работники проводят хроно­метражные наблюдения, фотографии рабочего дня, специальные фотографии рабочего времени («фотографируется» та часть смены, когда выполнялась нормируемая работа), фотохронометраж или самофотографии. На основании этих наблюдений уста­навливаются так называемые «прогрессивные затраты труда» по каждой из категорий работников или по каждому из видов работ. Подобные способы нормирования подробно описывались в многочисленных методических рекомендациях Научно-исследовательского института труда Госкомитета СССР по труду и социальным вопросам в 80–90-х гг. прошлого века.

Справочно:
Методические рекомендации Научно-исследовательского института труда Госкомитета СССР по труду и социальным во­просам – это были такие книжки яркого оранжевого цвета, которыми заполнялись полки в отделе труда и заработной платы нашего завода (и не только нашего!) и которые таинственным образом исчезали с этих полок по мере того, как многие сотрудники в те времена уходили «в бизнес». Книжки были тоненькие – 20–40 листов бумаги низкого качества, но стоили около 1,5 руб., что по тем временам было не так уж и мало. Однако понимаю­щие люди знали, что на самом деле эти сборнички нормативов для специалиста бесценны.

В нашем ОТИЗе особенным спросом пользовалась методичка под названием «Определение нормативной трудоемкости обслуживания и управления производством» (Москва: Экономика, 1990), где приводились подробные примеры определения нормативной трудоемкости и ее сопоставления с фактическими затратами труда по функции «Делопроизводство». Разобравшись с тем, как использовать данную методичку в работе, я стал успешно нормировать труд секретарей руководителей подразделений нашего предприятия. Так что переход от нормирования труда основных и вспомогательных рабочих к нормированию труда служащих мне казался совершенно безболезненным.

Однако время показало, что я заблуждался. Просто мне не пришлось еще столкнуться с нормированием работ специалистов по маркетингу… Когда же мне была поставлена задача пронормировать составление квартального маркетингового плана, я понял, что классическое изучение затрат рабочего времени наблюдением (все те же хронометраж, фотография и даже их комбинация, известная как фотохронометраж) здесь не подойдет.

В специальном журнале по маркетингу я прочитал, что работа по составлению маркетинговых планов входит в обязанности маркетеров и имеет свои методики, правила и алгоритмы работы. Это не простая игра воображения, а способность креативно мыслить и облекать эти мысли в конкретные мероприятия. Итак, если креатив можно свести к работе с некими документами, то это уже почти «делопроизводство». С нормированием делопроизводства я знаком, а значит, работа будет не такая уж неподъемная.

От медианы – к квадрилям

В одной из вышеупомянутых методических рекомендаций Научно-исследовательского института труда Госкомитета СССР по труду и социальным вопросам я прочитал следующую рекомендацию, которая мне очень помогла: «Для нормирования части работ, носящих преимущественно творческий характер (курсив мой. – С.М.), в связи с чем непосредственное нормирование затруднительно, целесообразно использовать метод экспертных оценок». Эта фраза подтвердила мои собственные предположения по данному вопросу и позволила действовать более уверенно.

Справочно:
как известно, труд маркетологов (исследователей рынка) и маркетеров (разработчиков и исполнителей маркетинговых планов) – творческий и креативный. И это не одно и то же! Творче­ство – непознаваемо; за тысячи лет человечество так и не разобралось, что такое вдохновение и почему оно иногда «снисходит» на творца, а иногда никакими стимулами его не заманишь. Креатив – другое дело. За какую-то неполную сотню лет существования маркетинга как науки и методики разработаны десятки синектических схем и таблиц, позволяющих даже самому бесталанному маркетеру выдавать за определенный промежуток времени заданное число идей (т.е. позиций для будущего плана маркетинга).

Далее мне посоветовали отыскать книгу Гордона Т.Д. «Новые подходы к методу Дельфи. Научно-техническое прогнозирование для промышленности и правительственных учреждений». Внимательно изучив ее, я выяснил, что этот метод обладает целым рядом преимуществ перед другими экспертными оценками:

1) достаточной степенью обоснованности и объективности результата благодаря его получению в несколько туров;

2) анонимностью обмена информацией между экспертами;

3) аргументированностью вносимых изменений;

4) небольшим объемов расчетов и простотой обработки дан­ных;

5) получением результата, который не нуждается в особой аналитике и может быть сразу доведен до сведения заинтересован­ных лиц.

Метод Дельфи получил в маркетинге самое широкое распространение. Поэтому я знал, что это название не будет новым для экспертов – 3 сотрудников нашего отдела маркетинга, а также 3 руководителей других подразделений предприятия, которых я тоже решил привлечь к экспертизе.

Суть метода Дельфи заключается в следующем.

Для определения искомого значения устанавливаются всего 4 показателя, но рассчитывать их нужно после каждого тура оп­роса.

Во-первых, медиана М, представляющая собой среднее арифметическое значение всех оценок экспертов.

Во-вторых, первая квадриль К1 – среднее арифметическое значение оценок экспертов, меньших медианы.

В-третьих, третья квадриль К3 – среднее арифметическое значение оценок экспертов, больших медианы.

В-четвертых, величина интервала между квадрилями Им/к.

Названия показателей могут показаться странными, но, как видите, ничего трудного в их определении нет.

Самое сложное во всем этом деле было собрать всех задействованных экспертов в одном месте в одно время и объяснить, что от них требуется. Вопрос был простой: «Сколько времени (в часах) нужно на разработку квартального плана маркетинга?» Однако мои коллеги эксперты-немаркетологи никак не могли понять, зачем для этого опроса требуется несколько туров. Впрочем, сотрудники отдела маркетинга тоже были не в восторге, что им якобы «не доверяют и боятся субъективного завышения нормы».

И все же метод Дельфи удалось применить.

Справочно:
попросите у любого маркетолога назвать какой-нибудь экспертный метод, и в 9 случаях их 10 вы услышите: «Метод Дельфи». Он не самый простой, но его название действительно запоминается. А назван он так в честь древнегреческого города, где решения принимались оригиналь­ным способом – не простым голосованием, а в несколько туров голосования. После первого тура объявлялось мнение большинства или средняя оценка. Потом второй тур голосования на ту же тему, но с учетом оговорок мнения меньшинст­ва – и опять объявление. И так до тех пор, пока не будет принято единогласное решение или получено некое медианное значение, удовлетворяющее всех – и подавляющее большинство, и «неподавленное» меньшинство.

Каким образом нормировать разработку маркетинг-плана

В I туре эксперты давали оценки анонимно (на розданных им карточках) и без аргументации. У маркетеров уже был опыт маркетинг-планирования, и при заполнении карточек они пытались вспомнить, сколько времени уходило на разработку плана. Выступавшие в ролях 3 других экспертов – главный технолог, начальник отдела снабжения и финансовый директор – опирались в своих оценках на свои, конечно же, субъективные представления о процессе разработки маркетинговых планов.

После заполнения карточек я внес проставленные в них оценки в первую строку заранее подготовленной таблицы (в методе Дельфи принято располагать оценки в порядке возрастания). Можно легко догадаться, кто какую трудоемкость указал, но на всякий случай я указал это в примечании к таблице (для самих экспертов это была закрытая информация).

Затем я рассчитал медиану и квадрили:

М = (12 + 16 + 18 + 24 + 24 + 28) / 6 = 20,33 ч;

К₁ = (12 + 16 + 18) / 3 = 15,33 ч;

К₃ = (24 + 24 + 28) / 3 = 25,33 ч

и довел эти результаты до экспертов.

Реакция экспертов была предсказуемой. Работники отдела маркетинга стали возмущаться тем, как низко их работу оценили другие эксперты. С другой стороны, даже невзирая на анонимность опроса, некоторые эксперты начали защищать свою позицию (главный технолог, в частности). В результате взаимных нападок и обвинений выяснилось, что эксперты-немаркетологи действительно не совсем представляют себе процесс разработки плана маркетинга.

После продолжительной дискуссии, в ходе которой, казалось, были расставлены все точки над «i», мы перешли ко II туру. Эксперты пересматривали собственные оценки и при их изменении аргументировали свои новые варианты трудоемкости. Результаты опроса я занес во вторую строку таблицы, но вместо оценки специалиста по маркетингу и рекламе, как лица, не заинтересованного в объективном нормировании, поставил третью квадриль из предыдущего опроса (такой прием рекомендует использовать в своей книге Т.Д. Гордон). В результате II тура все остались при своем мнении, кроме... начальника отдела маркетинга (см. таблицу).

Затем мне нужно было провести несложную обработку и анализ результатов. Если какая-либо из оценок не попадала в интервал между квадрилями И_м/к, полученный на предыдущем этапе, то опрос следовало продолжить.

После проведения анализа выяснилось, что из интервала И_м/к I тура (от 15,33 до 25,33) «выпадает» мнение главного технолога. Итак, нужно переходить к III туру.

В начале III тура начальник отдела маркетинга продемонстрировал присутствующим прошлогодний квартальный график рекламной кампании. Как и следовало ожидать, эксперты-немаркетологи очень удивились тому, что план маркетинга – это серьезный документ с таблицами, калькуляциями и пр. Многие из них думали, что это какой-то простой текстовый документ на несколько страниц.

Экспертные оценки и результаты их обработки методом Дельфи
для установления нормы времени на разработку маркетинг-плана

Обоснование норматива

Наконец-то, благодаря ломке стереотипов, все оценки, полученные в III туре, попали в И_м/к II тура (между значениями К₁ = 15,33 ч и К₃ = 23,11 ч). Следует заметить, что упомянутый выше главный технолог существенно поменял свое мнение и оценил работу в 17 ч, обойдя в своей оценке даже начальника отдела снабжения и приблизившись к финансовому директору. В то же время и маркетолог-аналитик, отлично понимающий, что если есть прошлогодняя форма, то задача маркетинг-планирования существенно облегчается, снизил свою оценку по сравнению с предыдущими турами. Вместо оценки специалиста по рекламе я хотел было проставить третью квадриль II тура (по аналогии со II туром), но данный специалист сам согласился даже на 22 ч.

Справочно:
при В < 0,2 оценки считаются хорошо согласованными (норматив можно использовать), при 0,2 < В < 0,5 – удовлетворительно согласованными (норматив лучше попытаться установить иным методом, но до его применения можно пользоваться данным нормативом), при В > 0,5 – слабо согласованными (норматив использовать нельзя).

Значение медианы третьего тура М = 19,16 ч и есть искомая норма­тивная трудоемкость при условии, что высока согласованность экспертных оценок последнего тура. Эта согласованность проверяется коэффициентом вариации:

В = (К₃ – К₁) / 2М = (21,33 – 17) / 2 × 19,16 = 0,11.

В нашем случае результат получился положительным и на подготовку проекта квартального маркетинг-плана отводилось чуть больше 19 ч, т.е. проект представлялся руководству на рассмотрение и утверждение «до обеденного перерыва 3-го дня с момента постановки задачи». Нужно сказать, что эта традиция в отделе маркетинга сохранилась и до сих пор, хотя с того памятного нормирования прошло уже больше 10 лет... А наша таблица с методом Дельфи до сих пор хранится в ОТиЗе как обоснование установленного норматива трудоемкости.

Справочно:
в некоторых руководствах по применению метода Дельфи рекомендуется заканчивать туры опросов, если ответы экспертов перестают изменяться. Из личного опыта могут сказать, что это не самый лучший критерий. Интервал между квадрилями не намного сложнее, но гораздо результативнее и в смысле объективности норматива, и в смысле ломки стерео­типов экспертов. Так что метод Дельфи может работать на стыке между материальным и нематериальным стимулированием персонала.

От редакции:

При подведении итога всему сказанному в статье С. Майорова остановимся на 2 практически важных аспектах нормирования труда по методу Дельфи – это этап подготовки к нормированию и алгоритм проведения процедуры нормирования.

Для проведения этапа подготовки к нормированию  нужно:

1) определить состав экспертной группы (должны быть как специалисты, задействованные в нормируемом производственном процессе, так и посторонние);

2) провести разъяснительную работу среди выбранной экспертной группы с доведением алгоритма исследования, его целей и задач;

3) подготовить карточки для опроса, таблицы сводных данных;

4) попросить задействованных экспертов, имеющих отношение к нормируемой работе, чтобы они взяли с собой примеры выполненных работ (в процессе обсуждения они очень могут пригодиться для аргументации);

5) найти свободное помещение и время, чтобы никто и ничто не отвлекало рабочую группу;

6) взять с собой калькулятор.

Алгоритм проведения исследования можно представить в виде следующей схемы: