Рекомендации по разработке системы мотивации для рабочих

Ольга Говзич, бизнес-тренер

Многие руководители искренне верят, что бонусы – отличный стимул, побуждающий сотрудников любого уровня максимально эффективно трудиться на благо компании. В определенной степени так оно и есть, особенно если система мотивации является именно системой, в которой все элементы взаимосвязаны и служат общим целям, а постоянная и переменная части распределены вдумчиво и грамотно, с учетом множества факторов. Но даже в этом идеальном случае бонусы стимулируют не всех и порой не к тому, что задумали топ-менеджеры. Почему бонусы «не работают» и каково идеальное распределение постоянной и переменной частей зарплаты? Давайте попробуем разобраться и найти несколько оптимальных вариантов, чтобы при построении системы мотивации в конкретной организации нам было на что ориентироваться.

Проблемы мотивации труда работников

Зачастую руководители считают, что зарплаты должны быть «как в целом по рынку», а премия – это часть прибыли, которую руководители подразделений распределяют по своему усмотрению... А потом очень сильно удивляются, когда ценные кадры уходят, производительность и другие важнейшие показатели падают.

Такая «система мотивации» еще как-то будет срабатывать в маленьких компаниях, где все понимают цели, друг у друга на виду и знают, кто чего «стоит». В крупных организациях такой подход не позволяет контролировать ситуацию в части справедливой оплаты труда и удовлетворенности сотрудников, и что еще важнее – не дает использовать систему мотивации для стимулирования роста и развития компании.

Есть и заблуждение о социальном пакете, особенно распространенное на промышленных предприятиях. Многие руководители считают, что выплата раз в год 13-й премии – отличный мотиватор, ничего другого работникам предприятия и не нужно. Но даже с рядовыми рабочими уравниловка не работает! Везде нужен индивидуальный подход, продуманная система мотивации, где все элементы связаны и работают на одну задачу – повышение качества труда.

Также наличие в организации системы KPI не означает наличия реально работающей системы мотивации. При этом успехи компании после введения этой системы вовсе не гарантируют успехов в долгосрочной перспективе. Чаще всего причины неудач или неудовлетворительных результатов кроются в том, что систему не разработали под нужды конкретной организации, проделав большую дотошную аналитическую работу, а сделали по статьям из Интернета или скопировали у успешного предприятия (и хорошо, если из своей отрасли). А значит, такая система мотивации не учитывает ни специфики бизнес-процессов, ни целей компании, ни особенностей персонала, т.е. система есть, а мотивации нет.

Справочно:
KPI – инструмент, позволяющий контролировать и оценивать работу, людей, групп, подразделений и компаний, а также позволяет помочь в оценке реализации стратегии.

KPI работает только там, где достижимость поставленных целей не вызывает сомнений, где цели хорошо посчитаны, скрупулезно каскадированы от топ-менеджеров до рядовых сотрудников и рабочих, где планы по достижению конкретных целей продуманы и поддержаны ресурсами и где каждый работник понимает предъявляемые требования и знает, как выполнить поставленную задачу.

Это интересно знать!

Замечено, что если организацией руководит авторитарный лидер, система KPI не приживается и правильно не работает в 90 % случаев. Когда руководители используют KPI как систему «кнута и пряника», сотрудникам прививается рабская психология, которая исключает инициативу, творчество, самостоятельность, сознательное отношение к труду и не ведет к повышению эффективности труда, а скорее стимулирует всякие ухищрения и подтасовки для достижения личных показателей любой ценой.

Если все же проделана вся необходимая подготовка, качественно проведен анализ, определены цели и ресурсы, ранжированы должности, то можно говорить о наличии основы для создания системы мотивации. Далее каждому рангу присваиваются размеры окладов, определяются диапазон дополнительных выплат и социальный пакет.

Наибольшую сложность вызывает определение соотношения постоянной и переменной частей. Для многих должностей рекомендуется размер постоянной части в пределах от 30 % до 70 % от общей суммы заработной платы. Это большой разброс.

На наш взгляд, при определении уровня оплаты и ее постоянной части нужно исходить:

‒ во-первых, из условий рынка: если все предлагают маркетологам постоянную часть в размере 30‒35 %, вы вряд ли найдете хорошего специалиста и тем более его удержите, предложив ему постоянную часть 15‒20 % от общей суммы;

– во-вторых, нужно помнить, что чем ниже позиция сотрудника, тем ниже его доход в целом, и нужно, чтобы постоянная часть обеспечивала некий прожиточный минимум. Рядовой сотрудник предпочтет уверенность в том, что на кусок хлеба он всегда заработает.

<…>

Полный текст читайте в журнале «Нормирование и тарификация труда», № 3/2021.